Recentemente terminei a leitura de uma obra extraordinária: O jogo da liderança: Metas e Estratégias de Inovação para o Sucesso de Sua Empresa. Escrito em 2008, o livro é extremamente atual!
Fiquei tão entusiasmado com o que li, que resolvi publicar este resumo para você!
O jogo da liderança
O CEO da Procter & Gamble, A. G. Lafley, e o escritor Ram Charan, buscaram exemplos de várias organizações grandes e bem-sucedidas – GE, Honeywell, Dupont – em especial da Procter & Gamble (P&G).
Eles explicam como a P&G mudou de uma corporação lenta e formal para uma empresa movida pela inovação expandindo radicalmente suas vendas e lucros ao longo do tempo. Os autores são transparentes sobre os métodos organizacionais e inovações que fracassaram na P&G, e mostram como ela se tornou disposta a mudar. Neste resumo citarei os principais elementos que causaram esta transformação.
Inovação em tudo
Procter & Gamble (P&G) integra “inovação em tudo” que faz. Isso impulsionou seus negócios e é a principal fonte de seus lucros e vantagem competitiva. No entanto, nem sempre foi assim. Em junho de 2000, quando A.G. Lafley se tornou CEO, a empresa não estava indo bem. Os ganhos estavam diminuindo e o preço das ações estava caindo. A P&G se transformou radicalmente sob sua gestão. As mudanças nos fornecem modelos que possamos usar em outras empresas, tendo a inovação como ferramenta principal.
“A inovação revolucionária não vem apenas de inovações disruptivas de produtos‘ big bang ’, mas também de aproveitar o que sua empresa faz de melhor para criar vantagem competitiva.”
Foco nos clientes
Um ponto fundamental defendido pelos autores é “comece colocando seus clientes no centro de tudo o que você faz”. Ou seja, preste atenção aos clientes e trate-os como os seus verdadeiros chefes. Expanda seus horizontes; A P&G deixou de focar no desenvolvimento interno e passou a estar aberta para aprender com uma ampla variedade de especialistas e exemplos de outras empresas. Em vez de crescer por meio de aquisições ou se manter firme agarrando-se a marcas antigas, priorize o “crescimento orgânico sustentável” e construa suas estratégias em torno disso.
“O avanço gerencial da P&G foi conceber e implementar a inovação como um processo de ponta a ponta baseado na ideia do consumidor como chefe.”
Inovação é processo integrado
A Procter & Gamble começou sua reinvenção buscando “clareza e foco” e examinando seriamente suas práticas gerenciais. Depois que os líderes da empresa determinaram suas prioridades, eles trabalharam para fazer da inovação um processo integrado em toda a organização. A P&G reafirmou suas metas principais e definiu novos objetivos ambiciosos para impulsionar os setores que estavam crescendo de 2% a 3% ao ano para um crescimento de 4% a 6%, para mover o “crescimento do lucro por ação” para dois dígitos e melhorar o fluxo de caixa.
Com essa base,a empresa desenvolveu estratégias para atingir seus objetivos e obteve retornos cada vez maiores em várias áreas de negócios do seu core business tradicional (tecidos, cuidados para bebês e cabelos; e produtos femininos), enquanto direcionava seu investimento para novos mercados em crescimento, em especial consumidores de baixa renda. A P&G teve que identificar seus “principais pontos fortes” e construir sistemas e uma cultura para maximizar seu impacto. Isso exigia liderança inspiradora.
“Todo negócio tem algum princípio de organização central que as pessoas usam como base para tomar decisões, enfrentar desafios e criar oportunidades. Para a P&G, é inovação. ”
Inovação não significa apenas criar algo novo, quer dizer converter “uma nova ideia em receitas e lucros”. Para inovar não basta um inventor solitário que cria uma descoberta extraordiária. Na verdade, a inovação é um processo metódico que funciona dentro do contexto de colaboração.
Estabeleça as bases para a inovação
Para inovar regularmente, comece pela principal questão: quem são seus clientes-alvo? O que eles querem? A P&G leva muito a sério o conhecimento sobre seus clientes, que em geral, são mulheres. Uma unidade até fez um cartaz de papelão em tamanho real de uma consumidora que chamaram de Joanne e a levaram para as reuniões, para que sempre pensessem nela nas tomadas de decisão. Assim, quando você pensa no seu consumidor, deve entender a pessoa como um todo. As necessidades dos clientes variam de acordo com sua cultura, ambiente, desejos e expectativas.
Por exemplo, a maioria das empresas que tentou comercializar telefones celulares na Índia não entendia a cultura local. A Nokia analisou como os consumidores indianos usariam os telefones – até perceber que em vilarejos rurais várias famílias poderiam compartilhar um telefone – e adaptou seu produto de acordo. Como resultado, atingiu o domínio do mercado.
“É possível incutir uma cultura na qual a inovação sistemática se torna um hábito, praticada como uma questão de rotina – e consistência.”
Entenda o mundo pelos olhos do cliente
Os desejos das pessoas muitas vezes são complexos demais para serem expressos; você deve descobrir como documentar essas necessidades não explicitadas. Para isso, a P&G busca a “imersão total” no mundo do consumidor. Os funcionários do programa “Living It” da P&G vivem com as famílias por semanas para observar como eles usam os produtos. O programa “Working It” coloca os funcionários para trabalhar em pequenas lojas, para que possam ver o que as pessoas compram ou não compram e descubram por quê. Depois de fazer essas observações, analise e resuma as conclusões. Também divida o perfil geral de consumidor em perfis de mercado específicos (nichos de mercado). Para ir mais longe e criar fidelidade, convoque seus clientes para “co-criação e co-design” de inovações.
“Quando a inovação está no centro da maneira de fazer as coisas de uma empresa, ela encontra maneiras de inovar não apenas em produtos, mas também em funções, logística, modelos de negócios e processos.”
Estratégias para inovação
Sua estratégia desempenha um papel crucial na inovação. Decida “onde jogar” e estabeleça metas sobre o quão longe você espera chegar. Permaneça aberto a diferentes tipos de inovação. Dezessete marcas da P&G usaram “inovação disruptiva”, reconfigurando assim seus mercados. No geral, porém, a P&G manteve sua posição de mercado introduzindo de forma constante “melhorias incrementais” menores.
Para inovar, trabalhe com seus principais pontos fortes. Identifique e desenvolva as coisas que você faz melhor. A P&G identifica seus próprios pontos fortes e, em seguida, conduz pesquisas extensas para construir “um entendimento profundo do consumidor”.
“Uma marca é um produto que cria uma experiência e, em última análise, um relacionamento.”
Inovando a experiência do cliente
“Grandes inovações vêm da compreensão das necessidades e desejos não atendidos do cliente [que] eles não conseguem articular ou não querem dizer.”
Durante os quatro anos que passou no Japão como chefe das operações asiáticas da P&G, Lafley entendeu o design como uma forma fundamental de diferenciar produtos. Ele aprendeu em uma sociedade onde até mesmo as lojas de departamento são bonitas que o design pode desempenhar um papel poderoso na inovação, melhorando a experiência do comprador com um produto, gerando variações de produto para corresponder aos perfis do consumidor e estimulando a inovação e as vendas.
Gerenciamento da inovação
Para desenvolver uma estrutura organizacional que se adeque à sua empresa e para definir a “combinação certa de iniciativas de inovação”, analise onde seu negócio principal possui uma “oportunidade de inovação”. É acessível? É arriscado? Qual investimento é necessário? Corresponde aos seus pontos fortes? Qual seria o cronograma de desenvolvimento? Onde está essa inovação no processo? É apenas uma ideia ou um produto totalmente desenvolvido? Por fim, que tipo de conhecimento você precisa para levar essa inovação ao mercado? O trabalho com essas questões determinará como moldar suas estruturas de suporte.
“Gerar ideias é … inútil, a menos que haja um processo repetível em vigor para transformar inspiração em desempenho financeiro.”
A P&G usa diversas estruturas organizacionais para apoiar diferentes tipos de inovação. Seu “Fundo de inovação corporativa”, que funciona como uma empresa interna de capital de risco, concentra-se em ideias de alto risco, mas que podem gerar grandes retornos. As equipes multidisciplinares do programa “FutureWorks” buscam inovações que integrem várias nichos de mercado.
“Desenvolvimento de Novos Negócios” se concentra em fomentar inovações em categorias existentes, enquanto “Equipes de Projetos de Inovação” operam dentro de marcas existentes. O Centro de Inovação de Cincinnati possui uma pequena loja onde os pesquisadores podem testar novos layouts e ajudar os clientes.
“Sem a disciplina de um sistema que molda, revisa e remodela totalmente uma ideia por meio de várias iterações, um projeto raramente atinge o potencial total.”
O gerenciamento de mudança moderno exige uma arquitetura organizacional aberta, para que a inovação possa fluir em qualquer direção.. Conforme as inovações potenciais são identificadas, elas são integradas em um processo de desenvolvimento disciplinado e com vários estágios até levá-las ao mercado. Em qualquer etapa do caminho, pode-se eliminar ideias que não estão funcionando ou que oferecem pouco retorno. Eliminar ideias menos produtivas é difícil – muitos gerentes ficam muito comprometidos emocionalmente com planos de estimação – mas é necessário.
“Um terço dos recursos de inovação são desperdiçados porque os gerentes das unidades de negócios permitem que o compromisso emocional mantenha um projeto em andamento e não o elimina no momento certo.”
O consumidor é o juiz final de qualquer inovação
O pessoal da “P&G passa o tempo morando com os consumidores em suas casas, comprando com eles nas lojas e fazendo parte de suas vidas. Essa imersão total leva a percepções mais ricas do consumidor, o que ajuda a identificar oportunidades de inovação que muitas vezes são perdidas pela pesquisa tradicional. ”
O consumidor é o juiz final de qualquer inovação, então o principal desafio da empresa não é produzir algo impressionante, mas sim um que satisfaça seu cliente. Criar equipes de desenvolvimento multidisciplinar é fundamental para o desenvolvimento dos produtos. O líder deve treinar a equipe, encorajar testes e avaliar a inovação com base na tecnologia, preço, modelo de negócios e satisfação do consumidor.
Além de avaliar projetos, conduza “análises de inovação” formais que avaliem o desempenho da equipe. Embora o objetivo seja a inovação bem-sucedida, o fracasso é uma parte necessária do processo. Um líder deve promover um diálogo aberto sobre as falhas, para que a equipe de inovação possa aprender com elas. Por fim, é preciso incluir a inovação no orçamento e usá-la para avaliar o desempenho das unidades de negócios.
Inovação e Risco
A inovação é naturalmente arriscada – mas não necessariamente mais arriscada do que outros elementos de negócios que parecem mais seguros, como construir uma fábrica. A diferença é que as pessoas pensam que entendem e podem gerenciar os riscos envolvidosna na construição da fábrica. Na verdade, também é possível conhecer os riscos da inovação e reduzi-los. O risco de inovação vem das lacunas de comunicação entre os diferentes elementos da equipe de inovação (como profissionais tecnologia e de marketing). Elas também ocorrem quando as empresas não têm mecanismos de suporte adequados, não treinam os líderes ou não entendem todos os componentes de uma inovação específica. As lacunas ficam maiores quando os gerentes atrapalham as equipes de inovação, em vez de ajudá-las, quando as empresas tentam desenvolver muitas ideias de uma vez ou quando permitem que as equipes investam fortunas em projetos sem abordar os problemas principais (gargalos) que devem resolver para levar o produto ao mercado.
Dois desafios sutis adicionais vêm com a inovação. Em primeiro lugar, a inovação incremental requer habilidades e atitudes diferentes da inovação disruptiva. O segundo é que a empresa também pode fazer tudo certo mas seus concorrentes ainda podem simplesmente chegar ao mercado primeiro.
A empresa pode reduzir esses riscos executando várias etapas replicáveis:
- Conheça seus clientes e mantenha-os no centro de seu pensamento.
- Crie protótipos para testar ideias da maneira mais barata e rápida possível e execute testes com os consumidores o mais rápido e com a maior freqüência possível.
- Monitore e mantenha seu portfólio de inovação, para que você tenha diversos projetos amadurecendo em momentos diferentes.
- Identifique os problemas cruciais no início do processo e incentive a equipe a enfrentá-los.
- Aprenda com a experiência e com o fracasso.
- Desenvolva métricas para medir sua inovação.
Construindo uma cultura de inovação
Para desenvolver uma cultura de inovação, a empresa deve criar um clima onde as pessoas sejam encorajadas a experimentar coisas novas, construindo uma cultura que enfatize a conexão em vez do isolamento, uma cultura de equipes, não apenas indivíduos, e que seja corajosa. Essa coragem pode se manifestar em assumir riscos óbvios, como experimentar novos produtos, mas também pode aparecer de maneiras mais sutis, como ver o mundo de maneiras novas ou sentir-se confortável com as divergências.
Uma das formas pela qual a Procter & Gamble desenvolve sua cultura de inovação é por meio de uma área dedicada ao desenvolvimento de equipes inovadoras. A P&G libera equipes inteiras de suas tarefas diárias por um período longo. Eles vão para a área de inovação na Clay Street, que possui uma infraestrutura adequada – como quadros brancos e cadeiras confortáveis para facilitar a troca de ideias – e passam semanas interagindo, com a ajuda de um facilitador. Eles começam por se conhecerem e aprendem a confiar uns nos outros. Eles passam para sessões de brainstorming ao longo do projeto. Essas sessões começam de forma não estruturada d e estrutura e foco gradativamente. Por volta da sexta semana – geralmente há um colapso caótico, que tem como consequêbncia uma maior unidade da equipe, novas ideias e, no final do processo, uma mudança para o funcionamento de uma equipe de forma autônoma.
Sua empresa pode não ter uma infraestrutura como a Clay Street, mas ainda pode promover a inovação tomando algumas medidas deliberadas. Torne mais fácil para seus colaboradores se conectare com pessoas e recursos. Construa equipes de inovação com as pessoas certas em funções específicas: geração de ideias, execução, gerenciamento de projetos e liderança. Incentive as qualidades emocionais de uma cultura de inovação: coragem, conexão, curiosidade, abertura e colaboração. Prepare o ambiente físico para a inovação criando espaços de reunião e fornecendo recursos materiais necessários. Coloque os líderes certos no lugar. Isso significa encontrar pessoas que estejam à vontade com as demandas às vezes conflitantes da inovação. Os líderes de inovação devem pensar de forma criativa enquanto ajudam suas equipes a cumprir os processos e orçamentos. Eles devem apoiar suas equipes emocionalmente, mas permanecer objetivos o suficiente para descontinuar projetos que não darão retorno.
Resumo dos principais pontos do jogo da liderança
- Na economia de hoje, a inovação é o motor fundamental do crescimento orgânico.
- A Procter & Gamble (P&G) desenvolveu uma cultura de inovação para transformar seus negócios.
- Inovar deve ser tratada metodicamente. Comece revisando seus principais pontos fortes. Defina uma estratégia que determine onde e como sua empresa deseja inovar.
- Construa um portfólio de diferentes tipos de inovação com vários níveis de risco.
- Para inovar regularmente, estabeleça estruturas organizacionais que apoiem a inovação.
- Leve todas as inovações através do mesmo processo de desenvolvimento: desde a criação da ideia, passando pela seleção e desenvolvimento, até vendas e marketing.
- Para inovar, coloque o cliente no centro de tudo o que você faz.Aprenda com seus clientes.
- Matar ideias que não estão funcionando ou que oferecem muito pouco retorno é uma parte essencial da inovação.
- Torne a inovação menos arriscada ao compreender profundamente os aspectos envolvidos.
- A inovação acontece mais facilmente em uma cultura que é propícia a ela: sua organização precisa ser corajosa, aberta, curiosa e colaborativa.
Bibliografia
LAFLEY, A. G.; CHARAN, R. O jogo da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2008.