Introdução: por que utilizar métodos científicos?
Se você procura equipes para planejar o sucesso, um call center seria um lugar ideal para começar. As habilidades necessárias para o trabalho do call center são fáceis de identificar e contratar.
As tarefas envolvidas são bem definidas e fáceis de monitorar. Quase todos os aspectos do desempenho da equipe são fáceis de medir: número de problemas resolvidos, satisfação do cliente, tempo médio de atendimento.
Por que, então, o gerente do call center de um grande banco teve tanta dificuldade para descobrir a razão pela qual algumas de suas equipes obtiveram resultados excelentes, enquanto outras equipes, aparentemente semelhantes, tiveram dificuldade?
Nenhuma das métricas que surgiram sugeriu o motivo das lacunas de desempenho. Esse mistério reforçou sua suposição de que a construção de equipes era uma arte, não uma ciência.
A verdade é exatamente o oposto. No Laboratório de Dinâmica Humana do MIT, Pentlad, identificou as dinâmicas de grupo que caracterizam as equipes de alto desempenho – aquelas abençoadas com a energia, criatividade e compromisso compartilhado para superar em muito as outras equipes.
Essas dinâmicas são observáveis, quantificáveis e mensuráveis. E, talvez o mais importante, as equipes podem ser ensinadas a fortalecê-las.
De forma similar, um ecritório de contabilidade tem equipes que trabalham com processos repetitivos e previsíveis, ainda mais quando este escritório já passou por uma padronização de processos e obteve a certificação ISO em qualidade de serviços.
Os indicadores de resultado são claros e monitoráveis. Por este motivo, a metodologia descrita por Pentlad, em seu trabalho para o Laboratório de Dinâmica Humana do MIT, foi escolhida como objeto deste estudo e uma possível aplicação em escritórios de contabilidade no Brasil.
Qual é o “segredo” para times de alta perfomance?
Quando Pentlad e seus colegas de pesquisa (Taemie Kim, Daniel Olguin e Ben Waber) estudarm o comportamento das equipes de alta performace, perceberam que a chave para o alto desempenho não estava no conteúdo das discussões da equipe, mas na maneira como ela estava se comunicando.
No entanto, poucas pesquisas sobre formação de equipes se concentraram na comunicação. Suspeitando que poderia ser crucial, ele buscou analisar este aspecto mais profundamente.
Então eles analisaram um conjunto diversificado de setores para encontrar locais de trabalho que tivessem equipes semelhantes com desempenho variável.
Em última análise, a pesquisa incluiu equipes de inovação, enfermarias em hospitais, equipes de atendimento ao cliente em bancos, equipes de operações e equipes de call center, entre outros.
Todos os membros dessas equipes receberam crachás eletrônicos que coletavam dados sobre seu comportamento de comunicação individual – tom de voz, linguagem corporal, com quem falavam e com que frequência, e muito mais.
Com notável consistência, os dados confirmaram que a comunicação realmente desempenha um papel crítico na construção de equipes de sucesso.
Foi descoberto que os padrões de comunicação são o indicador mais importante do sucesso de uma equipe. Não apenas isso, mas são tão importantes quanto todos os outros fatores – inteligência individual, personalidade, habilidade e o conteúdo das discussões – combinados.
Os padrões de comunicação, por exemplo, explicaram por que o desempenho variou tão amplamente entre as equipes aparentemente idênticas no call center. Várias equipes lá usaram nossos emblemas por seis semanas.
Ao analisar os dados coletados, os pesquisadores descobriram que os melhores preditores de produtividade eram a energia e o envolvimento de uma equipe fora das reuniões formais. Juntos, esses dois fatores explicaram um terço das variações na produtividade entre os grupos.
Com base nesse insight, os pesquisadores aconselharam o gerente do call center a revisar a programação do intervalo para o café dos funcionários para que todos na equipe fizessem uma pausa ao mesmo tempo. Isso permitiria às pessoas mais tempo para socializar com seus colegas de equipe, longe de suas estações de trabalho.
Embora a sugestão fosse contra as práticas padrão de eficiência, o gerente ficou perplexo e desesperado, então tentou. E funcionou: o average handle time (AHT), no Brasil conhecido como tempo médio de atendimento (TMA), caiu mais de 20% entre as equipes de desempenho inferior e 8% no geral no call center.
O gerente mudou a programação de intervalos em todos os 10 call centers do banco (que empregam um total de 25.000 pessoas), prevendo US $ 15 milhões por ano em aumentos de produtividade. Ele também viu a satisfação dos funcionários em call centers aumentar, às vezes em mais de 10%.
Qualquer empresa, por maior que seja, tem potencial para realizar esse mesmo tipo de transformação. As empresas agora podem obter as ferramentas e os dados de que precisam para dissecar e projetar alto desempenho com precisão. Construir grandes equipes tornou-se uma ciência. É assim que funciona.
Além os limites de observação
Quando uma equipe sente o esprit de corps, ou seja sentimento de orgulho e lealdade ao grupo, na prática é algo inesperado, e muitas vezes as pessoas não conseguem explicar a razão deste sentimento porque é o resultado de nossa capacidade inata de processar as centenas de sinais complexos de comunicação que enviamos e recebemos constantemente.
Até recentemente, nunca havía sido registrado objetivamente tais sinais como dados que pudessem ajudar a entender por que as equipes têm alta performance. A mera observação simplesmente não conseguia capturar todas as nuances do comportamento humano em uma equipe inteira.
O que havia, então, era apenas um forte senso das coisas – boa liderança e seguidores, compromisso compartilhado palpável, uma sessão de brainstorming incrível – que formava uma equipe maior do que a soma de suas partes.
Avanços recentes em tecnologia, no entanto, ajudaram a superar essas limitações, permitindo medir o fator fundamental para desenvolver times de alta performance. Os pesquisadores denominaram de “it factor”, que em português poderia ser algo como “fator X”.
Os dispositivos desenvolvidos no laboratório no MIT e geram mais de 100 dados por minuto. Eles funcionam discretamente para que se tenha certeza de que estão sendo capturandos dados de um comportamento natural. Foram implantamos em 21 organizações em sete anos, medindo os padrões de comunicação de cerca de 2.500 pessoas, às vezes por seis semanas.
Com os dados que coletamos, os comportamentos de comunicação de um grande número de pessoas forma mapeados em um nível de detalhe sem precedentes.
Os dispositivos monitoraram a “sociometria”, ou medidas de como as pessoas interagem – como o tom de voz que usam; se eles se enfrentam; quanto eles gesticulam; o quanto falam, ouvem e interrompem; e até mesmo seus níveis de extroversão e empatia.
Ao comparar os dados coletados de todos os indivíduos de uma equipe com os dados de desempenho, podemos identificar os padrões de comunicação que contribuem para o sucesso do trabalho em equipe.
Esses padrões variam pouco, independentemente do tipo de equipe e de seu objetivo – seja uma equipe de call center em busca de eficiência, uma equipe de inovação em uma empresa farmacêutica em busca de ideias para novos produtos ou uma equipe de gerenciamento sênior na esperança de melhorar sua liderança.
As equipes produtivas têm certas características de dados e são tão consistentes que podemos prever o sucesso de uma equipe simplesmente analisando os dados.
O que os dados científicos revelaram?
Os pesquisadores conseguiram prever, por exemplo, quais equipes ganharão um concurso sobre de plano de negócios, apenas com base nos dados coletados de membros da equipe usando os dispositovos em um coquetel.
Também previram os resultados financeiros que as equipes de investimentos alcançariam, apenas com base nos dados coletados durante as negociações. Poderem ainda ver nos dados quando os membros da equipe tiveram um dia “produtivo” ou “criativo”.
Os dados também revelam que as equipes de sucesso compartilham várias características definidoras:
1. Todos na equipe falam e ouvem quase da mesma forma, mantendo as contribuições curtas e amáveis.
2. Os membros se encaram e suas conversas e gestos são enérgicos.
3. Os membros se conectam diretamente uns com os outros – não apenas com o líder da equipe.
4. Os membros mantêm conversas secundárias ou paralelas dentro da equipe.
5. Os membros se separam periodicamente, saem para explorar fora da equipe e trazem informações.
Os dados também estabelecem outro fato surpreendente: o raciocínio individual e o talento contribuem muito menos para o sucesso da equipe do que se poderia esperar.
A melhor maneira de construir uma grande equipe não é selecionar indivíduos por sua inteligência ou realizações, mas aprender como eles se comunicam e moldam e orientam a equipe para que ela siga padrões de comunicação bem-sucedidos.
Os elementos-chave da comunicação
Os pesquisadores, identificaram três aspectos da comunicação que afetam o desempenho da equipe. O primeiro é a energia, medida pelo número e pela natureza das trocas entre os membros da equipe.
Uma única troca é definida como um comentário e algum reconhecimento – por exemplo, um “sim” ou um aceno de cabeça. As conversas normais geralmente são compostas por muitas dessas trocas e, em um ambiente de equipe, mais de uma troca pode ocorrer ao mesmo tempo.
A forma mais valiosa de comunicação é cara a cara. A segunda é por telefone ou videoconferência, mas com uma advertência: essas tecnologias se tornam menos eficazes à medida que mais pessoas participam da chamada ou conferência. As formas menos valiosas de comunicação são e-mail e mensagens de texto.
O número de trocas envolvidas, ponderado por seu valor por tipo de comunicação , dá a cada membro da equipe uma pontuação de energia, que é a média dos resultados dos outros membros para criar uma pontuação da equipe.
Os níveis de energia em uma equipe não são estáticos. Por exemplo, Pentlad relata que em seu grupo de pesquisa no MIT, às vezes há reuniões nas quais ele atualiza as pessoas sobre os próximos passos, mudanças de regras e outros detalhes administrativos.
Essas reuniões são invariavelmente de baixa energia. Mas quando alguém anuncia uma nova descoberta no mesmo grupo, o entusiasmo e a energia disparam quando todos os membros começam a falar uns com os outros ao mesmo tempo.
A segunda dimensão importante da comunicação é o engajamento, que reflete a distribuição de energia entre os membros da equipe. Em uma equipe simples de três pessoas, o engajamento é uma função da quantidade média de energia entre A e B, A e C, e B e C.
Se todos os membros de uma equipe têm energia relativamente igual e razoavelmente alta com todos os outros membros, o envolvimento é extremamente forte.
As equipes que têm grupos de membros que se envolvem em uma comunicação de alta energia enquanto outros membros não participam não têm um desempenho tão bom.
Quando os pesquisadores observaram equipes tomando decisões de investimento, por exemplo, as equipes parcialmente engajadas tomaram decisões piores (menos lucrativas) do que as equipes totalmente engajadas. Esse efeito era particularmente comum em equipes distantes que conversavam principalmente por telefone.
A terceira dimensão crítica é a exploração que envolve a comunicação na qual os membros se envolvem fora de sua equipe. A exploração é essencialmente a energia entre uma equipe e as outras equipes com as quais interage.
As equipes de alto desempenho buscam mais conexões externas. Também foi descoberto que uma boa pontuação na exploração é mais importante para equipes criativas, como as responsáveis pela inovação, que precisam de novas perspectivas.
Os dados também mostram que a exploração e o envolvimento, embora bons, não coexistem facilmente, porque exigem que a energia dos membros da equipe seja colocada em dois usos diferentes.
A energia é um recurso finito. Quanto mais as pessoas se dedicam à sua própria equipe (engajamento), menos têm que usar fora de sua equipe (exploração) e vice-versa. Mas eles devem fazer ambos.
As equipes bem-sucedidas, especialmente as equipes criativas bem-sucedidas, oscilam entre a exploração para descoberta e o engajamento para integração das ideias coletadas de fontes externas.
No MIT Media Lab, esse padrão foi responsável por quase metade das diferenças na produção criativa dos grupos de pesquisa. E em um laboratório de pesquisa industrial estudado, esse comportamento identificou equipes com alta criatividade daquelas com baixa criatividade, com quase 90% de precisão.
Vá além da sabedoria convencional
Um cético argumentaria que os pontos sobre energia, engajamento e exploração são extremamente óbvios. Mas os dados da pesquisa aprimoraram as conclusões em relação à sabedoria convencional.
Eles adicionam um nível de precisão sem precedentes às observações, quantificam as dinâmicas principais e as tornam mensuráveis em um grau extraordinário.
Agora sabe-se que 35% da variação no desempenho de uma equipe pode ser explicada simplesmente pelo número de trocas face a face entre os membros da equipe.
Sabemos também que o número “certo” de trocas em uma equipe chega a dezenas por hora de trabalho, mas ir além desse número ideal diminui o desempenho.
Também pode-se afirmar com certeza que em uma equipe típica de alto desempenho, os membros estão ouvindo ou falando para todo o grupo apenas cerca de metade do tempo e, ao se dirigir ao grupo todo, cada membro da equipe fala apenas por sua parte do tempo , usando declarações breves e diretas.
Na outra metade do tempo, os membros se envolvem em conversas cara a cara, que geralmente são bem curtas. Pode parecer ilógico que todas essas trocas paralelas contribuam para um melhor desempenho, em vez de distrair uma equipe, mas os dados provam o contrário.
Os dados coletados sobre a importância da socialização não só se baseiam na sabedoria convencional, mas às vezes a invertem. O tempo social acaba sendo profundamente crítico para o desempenho da equipe, muitas vezes sendo responsável por mais de 50% das mudanças positivas nos padrões de comunicação, mesmo em um ambiente tão focado na eficiência como um call center.
Sem os dados, simplesmente não há como entender qual dinâmica impulsiona as equipes de sucesso. Os gerentes de uma startup de software, por exemplo, pensaram que poderiam promover uma melhor comunicação entre os funcionários organizando “encontros de cerveja” e outros eventos.
Mas os dados mostraram que esses eventos tiveram pouco ou nenhum efeito. Em contraste, os dados revelaram que tornar as mesas do refeitório da empresa mais longas, de modo que colegas sentassem juntos, teve um grande impacto.
Uma visão igualmente refinada da exploração surgiu nos dados. Usar novas perspectivas para melhorar o desempenho não é uma ideia surpreendente; é praticamente um cânone de gerenciamento. Mas a pesquisa mostra que a maioria das empresas não faz isso da maneira certa.
Muitas organizações buscam aconselhamento externo repetidamente das mesmas fontes e apenas em determinados momentos. As equipes de melhor desempenho e mais criativas no estudo, no entanto, buscaram constantemente novas perspectivas, de todos os outros grupos dentro (e alguns fora) da organização.
Conclusão: como fazer tudo isso no seu escritório de contabilidade?
A pergunta neste ponto é: uma vez que reconhecenos que preciso melhorar a energia, envolvimento e exploração, como fazer isto acontecer?
Abordagens simples, como reorganizar o espaço do escritório e locais de trabalho, são eficazes.
Assim como dar um exemplo pessoal – quando o próprio gerente incentiva ativamente até mesmo a participação e conduz mais comunicação face a face. Mudanças de política também podem melhorar as equipes.
Evitar reuniões com excesso de formalismos e regras rígidas para discussão, por exemplo, é uma ótima maneira de promover a mudança.
Em alguns casos, trocar membros da equipe e trazer sangue novo pode ser a melhor maneira de melhorar a energia e o envolvimento da equipe, embora geralmente isso é desnecessário.
A maioria das pessoas, com um bom feedback, pode aprender a interromper menos, ou a encarar outras pessoas, ou a ouvir mais ativamente.
A pesquisa também conseguiu medir o “indivíduo ideal” para equipes focadas na produtividade e na criatividade. Alguns podem chamar esses indivíduos de “líderes naturais”. Os pesquisadores os denominaram de “conectores carismáticos”.
Os dados mostram que essas pessoas circulam ativamente, envolvendo-as em conversas curtas e intensas. Eles são democráticos com seu tempo, comunicando-se com todos igualmente e garantindo que todos os membros da equipe tenham a chance de contribuir.
Eles não são necessariamente extrovertidos, embora se sintam à vontade para abordar outras pessoas. Eles ouvem tanto ou mais do que falam e geralmente estão muito envolvidos com quem estão ouvindo. Os pesquisadores caracterizaram este comportamento de “escuta energizada, mas focada”.
Os melhores membros de equipe também conectam seus companheiros entre si e espalham ideias. E são apropriadamente exploratórios, buscando ideias de fora do grupo, mas não às custas do envolvimento do grupo.
Em um estudo com executivos que participaram de um curso intensivo de educação executiva de uma semana no MIT, descobriu-se que quanto mais conectores carismáticos uma equipe tinha, mais bem-sucedida ela era.
A formação de equipes é de fato uma ciência, mas é jovem e está em evolução. Agora que foi possível estabelecer padrões de comunicação como a coisa mais importante a medir ao avaliar a eficácia de um grupo, pode-ser começar a refinar os dados e processos para criar medições mais sofisticadas, aprofundar a análise e desenvolver novas ferramentas que aprimoram nossa visão de tipos de membros da equipe e tipos de equipe.
Os pesquisadores do MIT acreditam que podem melhorar muito o trabalho à distância e as equipes multiculturais, que são tão cruciais em uma economia global, aprendendo seus padrões e ajustando-os. Segundo eles, estão começando a criar o que chamo de “visão do olho de Deus” da organização.
Mas por mais espiritual que isso possa parecer, essa visão está enraizada em evidências e dados. É uma visão incrível e mudará a forma como as organizações funcionam.
Em termos profissionais, um dos principais desafios do mercado de serviços de contabilidade é “como melhorar a produtividade das equipes dos escritórios de contabilidade”.
Em geral, os fundadores e gestores dos escritórios de contabilidade buscam soluções puramente tecnológicas e metodológicas para endereçar este desafio.
Implantam tecnologias sofisticadas como Robotic Process Automation (RPA), sistemas de gestão integrada (ERP), sistema de controle de tarefas e processos, revisam e padronizam processos, iniciam programas de melhoria da qualidade, entre outras iniciativas.
Assim, o primeiro passo para melhorar a performance empresarial dos escritórios de contabilidade é utilizar técnicas de engajamento, trabalho em equipe e exploração de soluções.
A primeira etapa do processo de desenvolvimento de equipes de alto desempenho consiste em realizar um diagnóstico de crenças e valores do grupo, bem como o nível de comunicação interna e externa.
Após o diagnóstico, as equipes devem trabalhar para analisar o perfil dos clientes que eles atendem buscando identificar dores, alegrias e tarefas do cotidiano deles.
O desafio é melhorar o engajamento e a energia na comunicação da equipe. Além de estimular a exploração de conhecimentos extra-grupo. Por fim, a liderança dos escritórios de contabilidade devem desenvolver soft skills dos colaboradores.
A pesquisa de Pentland tornou evidente que estas medidas racionais podem se tornar ineficazes caso as empresas não atuem fortemente na melhoria da comunicação estimulando um ambiente com mais energia, engajamento e exploração.
Enfim, para construir equipes de alta performance é preciso liderá-las com inteligência lógica, racional, mas sobretudo com inteligência emocional.
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