DESENVOLVENDO EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE EM ESCRITÓRIOS DE CONTABILIDADE

DESENVOLVENDO EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE EM ESCRITÓRIOS DE CONTABILIDADE

Roberto Dias Duarte

Advisor da Omie, Fortes , Darwin Capital e Latourrette Consulting (Portugal)

RESUMO

Toda organização carrega consigo a responsabilidade de executar seus serviços e ofertar os seus produtos com o máximo de responsabilidade, eficiência e eficácia. Para isso, muitos líderes buscam formas times, cujos membros sejam dotados de grandes competências, talentos e experiências, considerando que a soma destes perfis seja suficiente para elevar a performance do grupo e consequentemente da empresa que eles representam, entretanto, observa-se que nem sempre isto é suficiente. Vê-se em diversos âmbitos, equipes montadas com base em perfis parecidos, mas cujos resultados não se assemelham ou que causa grande questionamento sobre o que precisa ser melhorado. Dentre os vários setores que se deparar com esse fenômeno, o campo contábil ganha destaque neste estudo por conta de sua responsabilidade em oferecer um serviço preciso, fiel e que respeite os prazos do consumidor, como os da legalidade. Ciente que muitas empresas deste campo pretendem investir naquilo que possa lhes propor melhoria e estima, discute-se quais são os fatores que realmente agregam valor à competência destas equipes e que influencia no sucesso da empresa.

INTRODUÇÃO

Construir uma equipe é muito mais do que uma ciência, mais do que ser objetivo e lógico. Formular um grupo competente é tão complexo e rebuscado que pode ser interpretado como um processo artístico.

É muito comum encontrar equipes que foram formadas com base nos mesmos critérios, contudo os resultados alcançados por cada uma se mostram diferentes e em alguns casos, quando comparados, atingem níveis discrepantes. A alta performance é um objetivo que muitas empresas esperam de suas equipes, pois isso traz grandes e significativas associações à competência e sucesso da organização. Buscando entender quais fatores influenciavam nas conquistas destes times Pentlad et al (2012) iniciaram uma investigação, no qual grupos de setores variados de Massachussets eram monitorados tecnologicamente para análise de quais características pessoais e quais envolvidas à sua rotina de trabalho influenciavam positivamente em seu rendimento. Para todos os times, a comunicação era um traço comum, porém com ressalvas que variavam de acordo com o perfil de cada organização.

Nesta pesquisa, discute-se quais pontos devem ser observados pelos líderes de equipe que sinalizam eficiência ou necessidade de melhorias nas interações e comunicações de seus grupos, além de propor intervenções que colaborem no desenvolvimento sinérgico de toda a empresa e como este conjunto pode se manifestar no setor contábil brasileiro, que costumeiramente está associado à grandes responsabilidades legais de outras companhias de variados os portes, uma vez que seu papel na sociedade está ligado a prazos e legalidades. 

O FATOR DECISIVO NA ALTA PERFORMANCE DAS EQUIPES

Estudando o comportamento humano, Pentlad et al (2012) analisaram o comportamento de algumas equipes na busca de qual agente mais influenciava em suas altas performances. Para a análise, a comunicação como ela acontece têm um papel maior no sucesso destes times do que qualquer outra característica discutida por elas. Os autores decidiram ampliar suas análises sobre outras equipes, cujo desempenho fosse variável, além de equipes com gestões e inovadores, dos quais podem ser mencionadas enfermarias, equipes de ao cliente em bancos, equipes de call center e algumas outras.

Os membros envolvidos com essas equipes tiveram informações relacionadas ao seu comportamento e sua maneira de comunicar-se – tom de voz, linguagem corporal, com quem se comunicavam e com que frequência, etc – armazenadas em crachás eletrônicos, que com certa consistência reconheceram a comunicação como um fenômeno crucial no sucesso de alguns times, acompanhado, é claro, de outros fatores, tais quais a inteligência individual, traços de personalidade, habilidades desenvolvidas e em desenvolvimento e os conteúdos discutidos nos momentos de comunicação destes indivíduos.

Após seis semanas, foi possível observar certas variações que influenciavam drasticamente na produtividade e na sinergia de algumas equipes, principalmente em algumas dos setores de call center. Para estas equipes, percebeu-se que a falta de socialização entre colegas comprometia que alguns se conhecessem, criassem vínculos e socializassem situações relacionados às suas tarefas e outras propostas da empresa. Melhorar a convivência e a comunicação levaram a um resultado no nível de satisfação dos colaboradores em até mais 10%, que refletiu sobre a produtividade e lucratividade da empresa em até U$ 15 milhões por ano, além de mais eficiência no tempo médio de .  

Tal ilustração é reforçada por Junior (2013) ao afirmar que a comunicação permite aos colaboradores da empresa criar laços, trocar opiniões e experiências que provocam construção ou transparência da identidade individual e de sua influência na empresa:

A organizacional, da qual a comunicação interna é pilar inexorável, pode ser vista, portanto, como o alicerce para a formação de uma identidade dos indivíduos nas organizações, não havendo como pensar a noção de identidade senão em função da interação com outros. As identidades dos indivíduos são construídas de acordo com o ambiente em que se inserem, envolvendo, entre outras coisas, as estruturas sociais, a e o histórico das relações. (JUNIOR, 2013, p. 112 e 113)

  Os dizeres de Junior (2013) reforçam que os colaboradores incentivados a se comunicar entre si em ocasiões propostas pelas empresas desenvolvem uma melhor sensação de pertencimento e importância para o grupo, tal sentimento revela empenho, filtrando competências e desenvolvendo o sentimento de orgulho e lealdade, mesmo que muitas vezes eles não consigam explicar a origem ou o porquê deste sentimento.

  Freitas (2019) menciona alguns autores ao conduzir seus estudos sobre as influências que a satisfação por parte dos colaboradores traz para o desenvolvimento das organizações, dos vários comentários, chamam a atenção as menções que envolvem o bom relacionamento e como isto influencia no bom equilíbrio do trabalho em equipe:

Igualmente, um bom relacionamento com os colegas de trabalho é fundamental para o bem-estar individual e geral dentro de uma empresa, pois, além de os trabalhadores despenderem muitas horas, diariamente, interagindo com os colegas, cada vez mais, as organizações recorrem ao trabalho em equipa para resoluções de problemas e alcance de objetivos (MESMER-MAGNUS; DECHURCH, 2009 apud FREITAS, 2019) […]

Os avanços tecnológicos, assim como outras trazem consigo superação dessas limitações, fazendo com que tanto a performance de alguns times, quanto os degraus necessários para tal, sejam fundamentais no alcance do “fator x” relacionado à alta qualidade do trabalho desenvolvido por estas equipes.

Holstein (2017) acredita que mais e mais líderes têm despertado para a percepção de que a evolução do desempenho de suas empresas depende de mudanças na , de adequações à era do conhecimento e estímulos que causem boas reações em suas equipes e que sem esta última, as organizações podem não sobreviver a competições no grande mercado.

A dinâmica dos crachás que permitiu a construção das observações de Pentlad et al serve como um exemplo drástico de como a pôde ser aplicada para sondar as interações e estímulos em diferentes esferas de trabalho. Os dispositivos que foram desenvolvidos pela Massachusetts Institute of Technology – MIT (Instituto de de Massachusetts – ITM) eram capazes de mapear e registrar mais de 100 dados por minuto de forma muito discreta, captando e armazenando características do comportamento natural de cada um, assim como, detalhando interações como tom de voz utilizado, gesticulações, interrupções e confrontamento em diálogos, além de enumerar níveis de extroversão e diversas situações. Estes acessórios puderam registrar os padrões de aproximadamente 2.500 pessoas em 21 organizações diferentes em tempos distintos de um projeto que durou sete anos.

  Os dados coletados pelo crachá firmam uma proposta audaz, que insinua poder prever suposições consistentes para a empresa, tais quais qual teria mais êxito em uma comparação de plano de negócios, assim como resultados financeiros de acordo com certos investimentos e quais membros foram mais produtivos e criativos em cada dia de jornada.

Traçando uma linha comum entre as distintas equipes, foi possível encontrar consonância nas seguintes características: 1. Todos na equipe falam e ouvem quase que da mesma forma, mantendo as contribuições curtas e amáveis; 2. Os membros se encaram e suas conversas e são enérgicos; 3. Os membros se conectam diretamente uns com os outros – não apenas com o líder das respectivas equipes; 4. Os membros mantêm conversas secundárias ou paralelas dentro da equipe; 5. Os membros se separam periodicamente, saindo pala explorar informações e trazê-las para suas equipes.

Um fato interessante sobre os resultados apresentados por esta tecnologia é de que o raciocínio individual e o talento de cada membro contribuem de maneira menor para o sucesso da equipe em comparação do que se esperava, com isso, supõe-se que a seleção dos integrantes de um grupo com base em suas inteligências e realizações não deve ser o fator crucial para garantir uma equipe de qualidade, mas aprender como se comunicar com todos os participantes e orientá-los a desenvolver melhores padrões de comunicação entre si e com os seus gestores. É preciso causar a sensação de estima e participação nestes espaços para que os membros de todas as equipes se sintam responsáveis pelo ambiente que participam, como proposto por Taglapietra:

Quando as pessoas começam a sentir-se participantes de um processo de trabalho tendem a responsabilizar-se pelo mesmo. Tal participação proporciona-lhes consciência mais ampla de si mesmas e dos meios de produção e possibilita-lhes desenvolver sua liberdade de opção diante do contexto de trabalho e, por extensão, da sociedade de maneira geral. O trabalho tem grande importância no destino individual das pessoas, evidenciando, inclusive, sua importância como fator de equilíbrio psicológico. (TAGLAPIETRA, 2015, p.)

Tendo observado que a comunicação é o padrão de maior influencia no sucesso da performance das equipes, espera-se então guiar tais estudos com base em mais informações e conceitos ligados a este fenômeno e até que ponto eles se aplicam na realidade destes times; analisando desde as maneiras pela qual a comunicação se manifesta entre estes grupos, quais são preferidos pelos gestores e pelos seus liderados, quais limitações são encontradas e até onde elas influenciam na criatividade e na produtividade.

OS ELEMENTOS-CHAVE PROPOSTOS PELA COMUNICAÇÃO.

  Os pesquisadores das equipes americanas identificaram três aspectos resultantes da comunicação que possivelmente afetariam o desempenho de tais grupos. Tais características foram resumidas em três palavras sendo: energia, engajamento e exploração.

  Sobre a energia, considera-se tanto dinamismo, quanto a dinâmica usada nos de comunicação para manter ou compartilhar entusiasmo entre duas ou mais pessoas. Pentlad et al (2012) define que a comunicação pessoal, cara a cara é muito mais valiosa para as equipes, isso, pois como dito por Nogueira e Rodrigues (2015 apud ANDRADE, 2020), há uma sensação mais efetiva, quando há contato dos olhos durante a comunicação, somada a confirmação de se a mensagem é clara e compreensível, além de desenvolver segurança para aqueles que executam suas funções lidando face a face com o público. Para alguns membros, um aceno de cabeça, um gesto de reconhecimento ou instrutivo, também tem grande valia e peso sobre o sucesso de tarefas a serem executadas.

A dinâmica da telecomunicação ou da videoconferência, também está inclusa entre as formas de comunicação entre líderes e liderados, estando em segundo, na preferência destes, pois tendem a sofrer uma certa queda na qualidade ou na eficácia da ‘comoção’ e da certeza de que as mensagens estão sendo bem interpretadas ou abraçadas.

Dentre as palavras de Stocker (2018) para opinar a respeito da dinâmica virtual de comunicação entre as equipes, a palavra “formalismo” chama a atenção, pois mesmo que se usem metodologias mais modernos para a manutenção do contato, os líderes prezam muito para que seus grupos não interpretam o uso da tecnologia como uma maneira de descontração. Essas análises implicam dizer que muitos times se sentem mais atraídos por comunicações naturais, que fluem e acontecem natural e dinamicamente, sem tanto preparo e ensaio como em videoconferências ou e-mails, contanto, é claro, que não percam a seriedade e a conduzam à construção de objetivos sólidos e comuns.

A segunda dimensão importante da comunicação é o engajamento, que reflete a distribuição de energia entre os membros da equipe. Em uma equipe simples de três pessoas, o engajamento é uma função da quantidade média de energia entre elas. Se todos os membros de uma equipe têm energia relativamente igual e razoavelmente alta com todos os outros membros, o envolvimento é extremamente forte. Para Oliveira e Rocha (2017, p.416) o engajamento surte como um “estado psicológico positivo e gratificante em relação ao trabalho, caracterizado por vigor, dedicação e absorção”. Esta interpretação se associa, então, com vigor, investimento ou persistência para que o trabalho tenha propósito, significado e valor. Quando observamos equipes tomando decisões de investimento, por exemplo, as equipes parcialmente engajadas tomaram decisões piores (menos lucrativas) do que as equipes totalmente engajadas. Esse efeito era particularmente comum em equipes distantes que conversavam principalmente por telefone.

Por fim, a terceira dimensão, a exploração, se dedica à liberdade e envolvimento que os membros têm em se envolver ou interagir além de suas equipes. Isto é, não ficarem presas aos seus próprios grupos, mas explorar ideias e convívios com outros times. Equipes de alto desempenho tendem a buscar mais conexões, agregar ideias e àquilo que eles já têm, contudo, esta parece ser a característica mais difícil de ser desenvolvida entre os grupos, uma vez que a energia é aparentemente um recurso finito; quanto mais as pessoas se dedicam à sua própria equipe (engajamento), menos elas se dedicam a explorar além de seus times e vice-versa, mesmo que ambos tenham grande valor para o seu sucesso.

OS ELEMENTOS-CHAVE ALÉM DA SABEDORIA CONVENCIONAL

Para um leigo, as observações sobre energia, engajamento e exploração podem parecer óbvios, mas os dados e teorias levantados confrontam as concepções levantadas convencionalmente, adiconando um certo nível de precisão e aplicabilidade, quantificando as dinâmicas e tornando-as mensuráveis até um grau, particularmente extraordinário.

Pode se afirmar, também, que em uma equipe típica de alto desempenho, os membros estão ouvindo ou falando para todo o grupo por apenas cerca de metade do tempo, mas ao se dirigir ao grupo todo, cada membro da equipe fala apenas por sua parte do tempo, usando declarações breves e diretas. Na outra metade do tempo, os membros se envolvem em conversas cara a cara, que geralmente são bem curtas.

Esses dados são de uma importância imensurável, não só por confrontar à sabedoria convencional, mas por permitir criação de estratégias que melhorem o desempenho destes equipes. O tempo social se torna profundamente essencial nesse desempenho, muitas vezes garantido mais de 50% das mudanças nos padrões de comunicação, principalmente em ambientes ondo o foco é a eficiência, como os call centers. Se não fosse por esses dados, muitos gestores não teriam como justificar investimentos na socialização de seus times. As equipes que buscam bom desempenho, sentem necessidade de ideias criativas constantemente. Elas precisam enxergar novas perspectivas dentro e fora das organizações.

AS EQUIPES DOS ESCRITÓRIOS DE CONTABILIDADE NO BRASIL

Dados do Conselho Federal de Contabilidade indicam que havia 71.606 em atividade no Brasil em 31 de agosto de 2020. O Mapa do na Contabilidade 2020, publicado por Roberto Dias Duarte, demonstra dados e tendências relevantes para o setor, com margem de erro, ou intervalo de confiança de 4%, indicando que os resultados da pesquisa refletem as opiniões reais da população total, com um nível de confiança de 95%.

Metade dos escritórios de contabilidade contava, em junho deste ano, com até cinco empregados. No outro extremo, 20% deles tinham mais de 320 colaboradores, ou seja, o mercado é composto em sua maioria por pequenas empresas. Ainda assim, quando perguntados sobre quais são as prioridades para os próximos 12 meses, os empresários do setor apontaram temas relacionados direta ou indiretamente com o desenvolvimento de equipes de alta performance:

  • 62% querem aumentar a produtividade da empresa;
  • 56% pretendem melhorar o a clientes;
  • 48% têm a intenção de aumentar a capacitação das equipes;
  • 40% buscam melhorar a experiência do cliente;
  • 36% querem aumentar a capacitação gerencial da liderança;
  • 34%  tencionam desenvolver o engajamento dos colaboradores

Cada porcentagem das propostas acima corresponde à esfera contábil no geral, deixando claro que os empresários do ramo priorizam o desenvolvimento das equipes de alta performance. Esta é uma pauta relevante para o setor, na qual modelos científicos podem contribuir significamente para o alcance de tais projetos e em visto disso, adaptam-se a partir daqui algumas metodologias para o desenvolver destes times no setor contábil.

METODOLOGIA PROPOSTA

  As contribuições de Pentlad et al através de sua pesquisa sobre a comunicação são muito influentes na metodologia utilizada – o incentivo à comunicação entre pessoas envolvidas em equipes – para o desenvolvimento de grupos de alta performance em escritórios de contabilidade no Brasil. Soma-se a esse método os conceitos relacionados à Ikigai; Propósito ou Razão de Existir, que são explorados por Almeida (2019) e Sinek (2009) e (2018). Também são adotadas técnicas de mapeamento de experiências, definição de e , além de técnica de atendimento ao cliente, segundo proposto por Osterwalder (2010), pelo Intitute (2011), e por Loeffler & Church (2015) e Kalbach (2017).

  O termo Ikigai está relacionado com “uma razão para viver”, um “propósito na vida” ou naquilo que se faz. A palavra que não tem ainda tradução específica para a Língua Portuguesa deriva da combinação de duas outras palavras da japonesa: ikiru (viver) e kai (realização do que se espera). Osaki (2019) acredita que na esfera de trabalho, o Ikigai vem sendo aplicado de maneira motivacional para direcionar carreiras, além de injetar ânimo na qualidade de vida dos profissionais, de acordo com o ambiente que eles estão. Osaki também ressalva que o Ikigai é formado por quatro pilares ou princípios, os quais devem ser questionados e alcançados pelo próprio indivíduo. Almeida (2019) ilustra esses princípios, conectando-os através de intersecções, onde o centro corresponde ao Ikigai. Esse conjunto de conexões reforça a ideia de “propósito” por provocar várias esferas do homem.          

Figura 1

FONTE: ALMEIDA, 2019.

Em comparação com as representações do Ikigai, Sinek (2018) propõe análise à teoria do Círculo de Ouro, um gráfico representado por círculos que desde o centro até a parte externa questiona o por quê, o como e o quê. Segundo ele, para as a empresa, equipes e colaboradores devem descobrir o seu porquê, a comunicação deve fluir de dentro para fora do círculo. Primeiro, entende-se o porquê fazer, depois o como fazer e, por fim, o que fazer.

FIGURA 2

FONTE: SINEK, 2018

Para Sinek, esta é a fórmula para inspirar as pessoas e fazer com que tomem atitudes. Mais ainda, é um dos maiores fatores de diferenciação no mercado, porque as pessoas não compram o que você faz, mas o porquê você faz.

E

Definir o é a estratégia inicial , tanto para o processo de , quanto para o de atendimento (pós-). Conhecer e definir o perfil dos seus clientes  permite direcionar as ações de atendimento, melhorando a experiência dos clientes. Segundo Osterwalder (2010), “o perfil segmentado do cliente descreve um segmento específico em seu modelo de negócio de maneira mais estruturada. Mostra os interesses do cliente nas respectivas tarefas, dores e ganhos”.

O mapa de valor, por sua vez, descreve os aspectos de uma específica em seu modelo de negócio, de forma mais estruturada e detalhada. Ele divide sua em produtos e serviços (em torno dos quais uma é construída), analgésicos (descrevem como seus produtos e serviços aliviam as dores do cliente) e criadores de ganhos (descrevem como seus produtos e serviços criam ganhos para o cliente).

FIGURA 3 – Quadro da Proposta de Valor

FONTE: O ANALISTA DO MODELO DE NEGÓCIOS, 2019. Disponível em https://analistamodelosdenegocios.com.br/-da-proposta-de-valor/

 

Você consegue o encaixe quando seu Mapa de Valor coincide com o perfil do cliente. Quando seus produtos e serviços produzem analgésicos e criadores de ganhos importantes para seu cliente. A nível de exemplo, contextualizamos um no qual se aplica esta metodologia, fundado há mais de 30 anos, onde trabalham cerca de 30 colaboradores, divididos em quatro departamentos, sua é de 40%, atendendo, aproximadamente, 150 clientes, dos quais 15 foram conquistados no primeiro semestre de 2020. Tanto estes dados, quanto os auditados pela companhia indicam através de números financeiros que a empresa é próspera. Contudo, os sócios relataram que problemas operacionais estão ocorrendo com frequência, ocasionando desgaste com os clientes e multas tributárias. Informaram também que as equipes estavam apáticas e vários colaboradores tornaram-se extremamente resistentes às mudanças.

Cabe ressaltar que os avanços tecnológicos ocorrem de forma acelerada no setor, conduzindo os atuantes a um processo de veloz. Tecnologias de automação de processos, sistemas de empresarial em nuvem e até mesmo têm promovido uma no processo produtivo e no atendimento aos clientes. Contudo, os colaboradores do em estudo parecem alheios e resistentes às por não terem desenvolvido uma consistente, seja por não estar envolvido em um trabalho que ama quanto não se questionar o porquê de estar fazendo, em outras palavras, muitos não sabiam a sua razão de existir na organização.

Como resposta a estes casos, viu-se que seria um desafio propor qualquer no modelo mental (mindset) dos colaboradores, contudo, arriscou-se uma tentativa através de workshops que provocariam o desenvolvimento de tarefas que fizessem reconhecer o valor de cada colaborador, departamento, cliente e por fim da empresa como um todo. Tais workshops foram importantes por propor objetivos para o estímulo da comunicação; do que faz cada departamento e como isso contribui para que a empresa atinja suas obrigações legais; desenvolver habilidades emocionais e intelectuais, trabalho em equipe e ética; atitude para tomada de ações preventivas que evitem erros previsíveis e atingimento de metas por setor.

O líder de cada setor deve socializar aos demais gestores números relativos ao mês e como tais influenciam no acumulado do ano, caso haja algum fator impedindo o alcance de alguma meta, são apresentadas análises de fatos e causas, assim como um plano de ação que possa promover o alcance do objetivo outrora traçado, fazendo o setor e a empresa prosseguirem para novos objetivos.

Como ilustração, a tabela abaixo apresenta as características que cada setor manifesta de acordo com aspectos financeiros, processuais, envolvendo clientes e a influência que o teria em seus aprendizados.

Tabela 1 – Indicadores de gestão por departamento

 FinanceirosProcessosClientesAprendizado
ContábilCusto por documento processado% de entrega nos prazos e em retrabalho% atendimento no prazo; NPSQuantidade de horas de capacitação
FiscalCusto por documento processado% de entrega nos prazos e em retrabalho% atendimento no prazo; NPSQuantidade de horas de capacitação
DPCusto por vida processada% de entrega nos prazos e em retrabalho% atendimento no prazo; NPSQuantidade de horas de capacitação
ParalegalCusto por processo% de entrega nos prazos e em retrabalho% atendimento no prazo; NPSQuantidade de horas de capacitação

CONCLUSÃO

         A curiosidade sobre como desenvolver esquipes mais produtivas e interativas nos escritórios de contabiliade é, sem sombra de dúvidas, a caracerística que marca esta pesquisa desde o seu início.

         Reconhecendo que a comunicação é extremamente necessária para o bom desenvolvimento das equipes e que dentro do espaço de trabalho, este evento depende de energia, evolvimento e exploração, qualquer abordagem que incentive a participação, a aproximação e o contato face a face traz grandes contribuições para o desenvolvimento dos times, mesmo que tais propostas surjam de abordagens simples. Tudo que possa estar remetido com formalismo exagerado, rigidez e distanciamento entre os líderes e seus liderados não é convidativo ou encorajador aos colaboradores, pois não os faz sentir-se pertencentes ou até mesmo relevantes ao meio em que estão. Estimular os membros de cada grupo a interagir pode parecer uma tarefa árdua, mas este evento pode acontecer desde mudanças simples até mudanças mais desafiadoras. Às vezes, reorganizar o espaço de trabalho, mesclar times e ouvir a voz do público que se lidera refletem melhor nos resultados esperados dentro de uma empresa do que selecioná-los de acordo com sua capacidades.

         Para os escritórios de contabilidade não é diferente. Ao contrário do que muitos líderes desse setor pensam, a produtividade e o sucesso de suas empresas não depende apenas de metódos e soluções tecnológicas; sistemas de gestão ou de controle de tarefas, o engajamento e a comunicação; assim como a vontade de explorar novos desafios e conquistar novos conhecimentos dentro e fora do grupo devem ser provocados nas equipes, pois tais fatores colocam os membros das equipes em uma posição de pertencimento e importância cruciais para a empresa.

REFERÊNCIAS

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