O que as empresas de serviços profissionais devem fazer para prosperar

O que as empresas de serviços profissionais devem fazer para prosperar

Por  Ashish Nanda e Das Narayandas, traduzido e adpatado por Roberto Dias Duarte

Quando as coisas ficam difíceis, as empresas costumam ficar desesperadas. Portanto, não deve ser surpresa que durante a pandemia do coronavírus e a crise econômica concomitante, as empresas de serviços profissionais (PSFs) têm perseguido todos os tipos de negócios apenas para manter as luzes acesas. Vemos isso continuamente: consultorias, escritórios de advocacia, escritórios de e similares oferecendo serviços e  buscando clientes que eles nunca deveriam ter considerado. Essa abordagem para reforçar o faturamento é perigosa.

Se uma empresa de serviços profissionais oferta soluções difusas em seu posicionamento estratégico ou mix de clientes,  acaba com um perfil de mercado fraco, conflitos internos e divergências entre a liderança sobre a direção futura. 

Por outro lado, se as práticas forem disciplinadas quanto ao posicionamento e à carteira de clientes, a empresa se torna mais forte do que a soma de suas partes. 

Neste artigo os autores explicam uma estrutura que mostra como os líderes do PSF, em especial escritórios de , podem posicionar proativamente suas práticas e gerenciar o mix de clientes.

A ligação entre clientes, capacidades e

Em empresas industriais ou comerciais, os líderes seniores podem delinear uma para uma divisão e organizar o suporte para executá-la. Mas a abordagem top-down não funciona  em um escritório de , devido à natureza fluida e em constante evolução do PSF’s dois ativos estratégicos: seus profissionais e seus clientes.

A capacidade de entregar valor aos clientes depende das habilidades de seus profissionais, e o conjunto de habilidades desses profissionais afeta a escolha dos clientes. Por sua vez, os clientes atendidos afetam o desenvolvimento das habilidades dos profissionais. 

A de um , portanto, está intimamente ligada aos seus clientes e aos profissionais que os atendem. Quem o escritório contrata afeta os clientes que pode servir, os clientes que atende afetam a forma como as habilidades de seus profissionais evoluem, como o conjunto de habilidades evolui afeta os clientes que o escritório pode adquirir no futuro e o ciclo continua se repetindo.

Os líderes de empresas de contabilidade podem usar duas ferramentas – o espectro de serviços e a matriz de carteira de clientes – para avaliar, rastrear e fazer ajustes para o desenvolvimento e implantação de profissionais e a gestão da carteira de clientes e, assim, alcançar um desempenho superior duradouro. Essas ferramentas são baseadas em nossa pesquisa nas últimas duas décadas, em mais de duas dúzias de casos de PSF que escrevemos e em nossas discussões com vários milhares de líderes de PSF.

O espectro de serviços

March–April 2021 issue of Harvard Business Review.

De acordo com  Jack Gabarro (que se baseou nas ideias do ex-professor da Harvard Business School, David Maister), os serviços de PSF se enquadram em um espectro de sofisticação que varia de “commodity” para “procedure” para “gray hair” para “rocket science”.  Os escritórios bem-sucedidos são claras sobre sua posição nesse espectro:

  • Escritório “commodity” ajuda os clientes com problemas rotineiros relativamente simples, fornecendo um serviço econômico, rápido e livre de erros. Os três grandes gigantes indianos de terceirização, Wipro, TCS e Infosys, ganharam escala e reconhecimento enquanto operam nesta extremidade do espectro. Para escritórios de contabilidade no Brasil, isso significa entregar processamento trabalhista, escrituração contábil, fiscal, e até mesmo processamento financeiro (contas a pagar e receber) rápido e sem erros. Neste sentido o surgimento recente de “Contabilidades On-line” representam bem este nível de serviços.            
  • Escritório “procedure” oferece uma abordagem sistemática para problemas grandes e complicados que podem não ser de ponta, mas requerem atenção a uma infinidade de considerações. A Accenture Consulting  tem sido um arquetípico desse modelo.
  • Escritório “gray-hair”  fornece conselhos formulados por profissionais muito experientes. Firmas de consultoria como a McKinsey, por exemplo, costumam comercializar seus conselhos de desenvolvimento de estratégia aos clientes, observando que eles orientaram empresas semelhantes por meio de exercícios de estratégia.             
  • Escritório “rocket science”  aborda problemas muito específicos que requerem profundo conhecimento e resolução criativa de problemas. Um exemplo é a prática de e do escritório de advocacia Wachtell Lipton, famoso por seu trabalho de ponta para empresas que lutam contra ofertas hostis de controle. No Brasil temos muitos escritórios de contabilidade e de advocacia especializados em soluções de problemas tributários muito peculiares.

Embora um escritório possa atender a mais de um perfil,  os pesquisadores descobriram que as práticas de melhor desempenho têm um foco nítido. Os clientes sabem quais serviços são ofertados pelo escritório,   os líderes entendem  quais alavancas de desempenho devem puxar e as equipes que tipo de trabalho devem fazer. 

Um perfil difuso dilui a identidade da empresa, a torna um “pau para toda obra” e um “mestre de ninguém”.

Definir claremente o perfil do escritório  permite que seus líderes entendam como gerenciar a rotina, diagnosticar qualquer desalinhamento e mudar seu posicionamento, se necessário. 

É importante observar, no entanto, que os perfis de prática mudam conforme as demandas dos negócios e do ambiente mudam. Durante a década de 1970, a recém-formada consultoria estratégica Boston Consulting Group, não querendo competir de frente com empresas como a McKinsey, optou por se posicionar mais como uma “rocket science” do que uma “gray-hair”. Ao contrário da McKinsey, que ofereceu conselhos baseados na , o BCG ofereceu conselhos que se basearam em modelos empíricos inovadores, como sua matriz de compartilhamento de crescimento e curva de . Na década de 1980, o BCG havia se tornado mais uma “gray-hair”. A transição foi conduzida em parte por seus líderes  reconhecerem que as práticas de “rocket science”, embora bem-sucedidas, tendem a permanecer pequenas. O BCG aspirava a uma taxa de crescimento e tamanho que proporcionasse amplas oportunidades de carreira aos seus profissionais.

As capacidades organizacionais, habilidades profissionais e impacto das alavancas de lucratividade relevantes variam entre as categorias. Os líderes de prática devem garantir que todos esses elementos estejam alinhados com seu posicionamento.

Recrutamento e desenvolvimento.

Em uma empresa posicionada com “rocket science” os ativos estratégicos são profissionais brilhantes e criativos que oferecem soluções inovadoras. Seus líderes se importam o desenvolvimento intelectual da equipe e pelo relacionamento social? Não necessariamente. 

Um líder de uma empresa jurídica de “rocket science” descreveu sua abordagem de contratação desta forma: “Não estamos procurando ‘seixos polidos’ que parecem bem arredondados e sofisticados. Procuramos contratar ‘pontas esplêndidas’ indivíduos que possuem habilidades extraordinárias nas dimensões que são importantes para nós.”

Quem se posiciona como “gray-hair”  procura conselheiros sábios, cujo bom senso e conselhos adequados refletem a sabedoria adquirida com a . Onde esses profissionais são recrutados? Normalmente não em outros escritórios, porque podem trazer consigo abordagens e atitudes antagônicos à organizacional. 

Em vez disso, essas empresa geralmente recrutam indivíduos com habilidades para “cabelos grisalhos crescendo rapidamente” – como afirmou o diretor de uma empresa de consultoria em estratégia. 

A McKinsey, por exemplo, normalmente contrata os melhores graduados de escolas de primeira linha. O acadêmico demonstra a capacidade de absorver e analisar informações, considerá-las de diferentes perspectivas e articular   opiniões convincentemente. Prevê que alguém pode aprender rapidamente com as experiências com sócios seniores e clientes e desenvolver um julgamento que pode aplicar em trabalhos de consultoria. 

Os recrutas não são apenas treinados para apertar porcas e parafusos do trabalho de consultoria, mas também estimulados a atender diretamente os clientes. O objetivo é que os consultores se apresentem como conselheiros sábios tanto no conteúdo de seus conselhos quanto em sua apresentação.

Uma empresa posicionada como “procedure” busca indivíduos com ambição e determinação – um desejo de evoluit através de muito trabalho e empreendimento. 

Isso fica evidente no motivo pelo qual uma empresa de consultoria de de negócios recusou um candidato recente a um cargo importante. O entrevistador disse a ele: “Seu currículo e sua entrevista transmitem uma sensação de privilégio. Isso se reflete em sua escolaridade, na escolha de uma especialização na faculdade e em seus hobbies. Evitamos recrutar profissionais que, se solicitados a trabalhar mais uma hora em uma tarefa, convertem a conversa em um debate filosófico. Nós buscamos profissionais que demonstraram em sua formação, atividades e interesses uma disposição para trabalhar duro e lutar contra a adversidade e a capacidade de dedicar todas as horas que o trabalho exigir.”

Enquanto as empresas posicionadas como “procedure” valorizam o impulso e a tenacidade, as práticas de “commodity” preferem a confiabilidade. Eles recrutam indivíduos estáveis que terão uma produção regular a um ritmo e qualidade confiáveis. 

Um executivo de em uma empresa de “commodity” explicou: “Nós procuramos contratar pessoas que tenham um nível mínimo de habilidade, estejam dispostas a passar por para atingir proficiência e sejam confiáveis. Eles não se ausentam sem aviso prévio e não percorrem as organizações rapidamente. Basicamente, nós buscamos pessoas qualificadas que fiquem felizes por ter o trabalho e sejam sinceras sobre como fazê-lo bem. ”

As habilidades que os profissionais precisam cultivar também variam ao longo do tempo. Em empresas de “commodity”, eles devem aprender a entregar eficientemente de acordo com os padrões estabelecidos; nas de “procedure”, compreender e aplicar metodologias com rigor; nas de “gray-hair”, para aplicar a aprendizagem experiencial a projetos futuros; e nas “rocket science”,   permanecer na vanguarda de seu campo de especialização.

Os incentivos para funcionários iniciantes também diferem. Nas rocket science, os jovens profissionais são motivados pelo desafio intrínseco, pela de e pela oportunidade de desenvolver habilidades de ponta. 

Em práticas de “gray-hair”, eles são motivado por mentoria dos mais experientes e a chance de tornarem sócios. Em empresa “procedure”, eles valorizam pagamento por desempenho, bônus por realizações e e que desenvolvem habilidades generalizadas que podem ser usadas em todas as organizações. Nas “commodity”, os jovens profissionais valorizam a segurança no emprego, recompensas por se dedicarem com firmeza às tarefas em mãos e horas extras no caso de longas horas.

Capacidades estratégicas.

A entrega eficiente, embora desejável para qualquer empresa, é um requisito crucial para as posicionadas como “commodity”. A aplicação de conhecimentos de ponta é crítica para as “rocket science”. 

A gestão do conhecimento é importante tanto para as “procedure” e “gray-hair”, embora sua natureza seja diferente em cada uma.

Empresas “procedure” ‘os sistemas capturam e codificam as experiências das equipes de projeto para disponibilizá-las a outras equipes. Os profissionais que realizam uma auditoria externa de um grande cliente, por exemplo, irão seguir e refinar uma metodologia estabelecida. A gestão do conhecimento, neste contexto, envolve desenvolver e melhorar um processo eficaz. Os sistemas de gestão do conhecimento em “gray-hair”, em contraste, são mais parecidos com um diretório de contatos do que com um depósito de informações. Eles conectam profissionais experientes uns com os outros e promovem uma de desenvolvimento e compartilhamento de ferramentas testadas, abordagens e percepções. Um parceiro de consultoria estratégica trabalhando com um cliente no setor automotivo, por exemplo, pode entrar em contato com outro parceiro na empresa que já trabalhou nesse setor para entender a dinâmica do setor sem quebrar a confidencialidade do cliente.

Drivers de lucratividade.

Em uma empresa de serviços profissionais, a lucratividade é impulsionada por quatro fatores, de acordo com a seguinte fórmula:

Rentabilidade = Margem x Taxa (por hora) x Utilização x Alavancagem

Os quatro impulsionadores da lucratividade – margem, taxa, utilização e alavancagem – variam ao longo do espectro de posicionamento da empresa. 

As margens tendem a ser 50% maiores nas “rocket science”, 35% a 50% nas “gray-hair”, 20% a 35% nas “procedure” e, frequentemente baixas nas “commodity”.

A taxa também é mais alta para as “rocket science”; como seus serviços são tão valiosos para os clientes, eles cobram altas taxas. No outro extremo estão as “commodity” que garantem contratos em um mercado muito mais competitivo.

A utilização, por sua vez, é mais baixa nas “rocket science” e aumenta à medida que você se move em direção ao outro extremo do espectro. Profissionais das “rocket science” devem permanecer nas fronteiras de suas especialidades, participando de conferências e workshops, conduzindo pesquisas e assim por diante. Como resultado, eles gastam menos tempo diretamente nos assuntos do cliente. Nas de “commodity”, os custos fixos são altos e as margens são estreitas, portanto, a alta utilização é essencial para o econômico.

A alavancagem é a relação entre a quantidade de colaboradores e sócios. Ela é baixa para as “rocket science” e “gray-hair” porque seus clientes esperam que profissionais seniores contribuam significativamente para a prestação de serviços. Os clientes de empresas “procedure” e “commodity”, por outro lado, esperam que os profissionais juniores façam a maior parte do trabalho sob a supervisão dos mais velhos.

Como a lucratividade muda ao longo do espectro não pode ser prevista, dado que dois de seus impulsionadores (margem e taxa) aumentam e os outros dois (utilização e alavancagem) diminuem conforme você se move no espectro, de “commodity” para serviço premium. 

A boa notícia é que uma empresa pode ser altamente lucrativa em qualquer parte do espectro, desde que use suas variáveis de lucratividade de maneira adequada.

Desalinhamento de serviços

Nos workshops realizados pelos autores, a maioria dos líderes de PSF coloca seus serviços na extremidade premium do espectro, independentemente de onde suas margens sugerem que pertencem. 

A incompatibilidade se torna aparente quando um líder da empresa diz algo como: “Eu sei nós oferecemos um serviço excelente aos nossos clientes. Nossos clientes, porém, não nos dão valor e estamos sofrendo uma enorme competição por preço. ”

Um posicionamento de marca no espectro de serviços não é determinado pela presunção do líder da empresa, mas avaliação dos clientes. 

Quando um líder não reconhece que a empresa tem um posicionamento menos premium do espectro, surgem problemas. O líder pode gerir o negócios com baixa alavancagem e prometer aos recrutas um trabalho estimulante e desafiador que produz soluções inovadoras. 

Mas os clientes estarão mais preocupados com a entrega eficiente de soluções relativamente rotineiras. Então, eles exercerão uma pressão sobre os preços, forçando a empresa a se concentrar em mais adequadas aos serviços de “commodity”. Os profissionais ficarão frustrados com a natureza do trabalho e a forma com que está sendo gerenciado. Como resultado, a empresa fracassará.

Existem duas razões para esse desalinhamento. Um é o orgulho que às vezes beira a arrogância. Os profissionais freqüentemente superestimam a distinção de suas ofertas. A outra é que, com o tempo, um empresa se desvia para a esquerda no espectro, ou seja, para o lado do modelo de “commodity”. 

Você pode ter começado seu negócio como especializado, mas se tornou commoditizado à medida que os concorrentes copiam suas ofertas, os clientes internalizam alguns elementos do serviço, a tecnologia ajuda a difundir o conhecimento e as pessoas se mudam, levando seus conhecimentos para outras empresas. O que era “rocket science” ontem torna-se “gray-hair” hoje, “procedure” amanhã e “commodity” no dia seguinte.

Os escritórios podem conter essa tendência de várias maneiras. Eles podem tentar salvaguardar as características distintivas de seu serviço, limitando o vazamento de conhecimento – impedindo os concorrentes ‘acesso à informação, minimizando a rotatividade de profissionais   e criando de barreiras tecnológicas. 

Os consultores de “rocket science” em serviços financeiros, por exemplo, mantêm sigilo sobre como exatamente chegam a suas recomendações, e as empresas de consultoria de “gray-hair” alimentam uma mística que protege sua propriedade intelectual ao mesmo tempo que aumenta sua imagem de marca.

Lutar contra a comoditização apenas com esforço para manter o status quo, no entanto, pode ser uma batalha perdida. Uma empresa deve inovar, lançando novas ofertas exclusivas e desistir de ofertas que se tornaram commodity. 

Nenhum dos dois é fácil de fazer. A é por natureza schumpeteriana: ao criar novas soluções, ela destrói a ordem existente. Os profissionais resistirão fortemente à se ela ameaçar tornar suas habilidades obsoletas.

Desistir de negócios existentes também é um desafio. As justificativas para continuar com ofertas comoditizadas geralmente são que qualquer receita acima do custo marginal aumentará os resultados financeiros e que a continuação do serviço afastará os concorrentes. 

Essa linha de raciocínio é mais vigorosamente avançada por práticas que medem o desempenho por receita ou estão operando abaixo da capacidade. Mas desconsidera o fato de que uma vez que uma prática se tornou comoditizada pelo mercado, é extremamente difícil voltar para a extremidade premium do espectro, e os danos a longo prazo para a empresa podem ser devastadores.

Gestão de carteira de clientes

Para alcançar um desempenho superior, uma empresa de serviços profissionais deve gerenciar suas capacidades e sua carteira de clientes sistematicamente.

Uma maneira práticia para analisar carteiras é determinar onde os clientes se encaixam nos quatro quadrantes formados através da comparação do custo para servir os clientes (CTS) coma disposição que eles têm para pagar (WTP). 

April 2021 issue of Harvard Business Review.

Esta matriz é semelhante à usada no artigo HBR de 1987 “Gerenciar clientes para obter lucros (não apenas vendas) ” , de Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty e Elliot B. Ross. 

CTS não inclui custos diretos de serviço (como horas de trabalho). Em vez disso, compreende todos os custos indiretos incorridos, incluindo aquisição de clientes e gestão de relacionamento com clientes e esforços de retenção.

Constatamos que os PSFs prestam muita atenção aos custos diretos, pois além de serem facilmente mensurados e gerenciados, eles são considerados como fontes de receita e são a tábua de salvação dos escritórios. 

As empresas geralmente não são tão diligentes no monitoramento de custos indiretos, que são tratados como despesas gerais. Na verdade, os custos indiretos respondem por uma parte substancial da estrutura geral de custos de uma prática e podem variar significativamente entre os clientes. 

Embora difíceis de mensurar, esses custos podem ter um impacto considerável na verdadeira lucratividade do relacionamento com o cliente.

O ideal é ter todos os clientes no quadrante CTS baixo e WTP alto.

Algumas empresas usam com esta estratégia, mas consultorias “boutique”. Por exemplo, a Wachtell Lipton concentra-se principalmente em transações de e de alto risco, mas  é a menor das 100 maiores firmas de advocacia com sede nos Estados Unidos.

Uma empresa também pode tentar agrupar clientes nos quadrantes CTS alto / WTP alto ou CTS baixo / WTP baixo. Observe que os clientes nesses dois quadrantes podem ser igualmente lucrativos.

As empresas que se concentram na construção de relacionamentos no primeiro são geralmente líderes de mercado, enquanto as que se concentram no segundo são os fornecedores de menor custo. 

Qualquer uma das abordagens exige extrema disciplina. Quando as empresas são forçadas a atuar nos dois quadrantes ao mesmo tempo, as coisas ficam ainda mais difíceis porque a natureza do gerenciamento do relacionamento com o cliente difere drasticamente em cada quadrante.

A maioria das empresas descobre que seus clientes estão espalhados por todos os quatro quadrantes. Isso indica que eles não têm uma estratégia clara e estão tentando ser tudo para todos. 

Isso acontece principalmente porque eles sabem dizer não aos clientes. A confiança irracional em ser capaz de reverter qualquer situação torna difícil deixar passar oportunidades. 

E muitas empresas realizarão qualquer tarefa apresentada por um cliente, em vez de permitir que um concorrente desenvolva um relacionamento com ele. A tendência de ficar obcecado com as receitas em vez dos lucros, além disso, fomenta uma mentalidade de que “qualquer negócio é um bom negócio ”.

Poucas empresas reúnem todos os dados necessários para obter uma imagem completa de seus relacionamentos com os clientes. E embora cada parceiro tente otimizar seu próprio portfólio lucratividade de clientes, isso não necessariamente leva a lucros maximizados, o que pode exigir o descarte de alguns clientes .

Estratégias de relacionamento para cada quadrante

Vamos examinar como abordar o gerenciamento de relacionamento com os quatro tipos de clientes.

1. Alto CTS / alto WTP.

Os clientes neste quadrante normalmente vêem a prática como um parceiro que agrega valor e procuram um compromisso de longo prazo. Eles conscientemente escolhem não desenvolver experiência interna ou fazer investimentos que possam reduzir a necessidade dos serviços. Uma razão pela qual existem firmas de consultoria em estratégia, por exemplo, é que os clientes optaram por não desenvolver capacidades estratégicas internas. Contratar e manter habilidades de desenvolvimento de negócios de alto nível é muito mais caro para eles do que pagar periodicamente uma empresa externa para desenvolver planos estratégicos. Em nossa análise das empresas de PSF, descobrimos que 15% a 20% dos clientes de uma empresa geralmente estão neste quadrante.

2. CTS baixo / WTP alto.

Em termos gerais, existem dois segmentos de clientes neste quadrante. Os primeiros são clientes inabalavelmente leais . Eles valorizam profundamente os serviços prestados e pagarão  para continuar como clientes. 

Isso pode parecer irracional no nível da transação, mas faz sentido quando visto pelas lentes de um relacionamento de longo prazo. Os clientes têm o prazer de recompensar uma empresa pela assistência anterior e uma garantia de serviço continuado. Os custos de atendê-los podem cair à medida que a empresa se torne melhor em adquirir e reter profissionais para apoiá-los.

O outro segmento chamamos de clientes espúrios e leais . Estes incluem clientes desinformados, quenão sabem que estão pagando preços altos e pode ser facilmente atraído; clientes despreocupados, que concluíram que o custo de negociar reduções de preços excede em muito os benefícios; e tornam-se reféns dos altos custos de troca.

Uma empresa que deseja ser mais estratégica em relação a seus clientes provavelmente começaria por visar aqueles que estão neste quadrante, especialmente os que são inabalavelmente leais. 

Infelizmente, em nossa experiência, menos de 10% dos clientes provavelmente estão neste quadrante. Quando os clientes correm o risco de cair devido à intensa competição de preços ou às forças da comoditização, uma empresa pode migrá-los proativamente para o quadrante de alto CTS / alto WTP por meio de ou deixar os relacionamentos escorregarem para baixo CTS / baixo WTP.

3. Baixo CTS / baixo WTP.

Este quadrante também compreende dois tipos de clientes. 

Um deles são os  que rejeitam todos os serviços de valor agregado e desejam a oferta básica e desagregada a um preço reduzido. Quase metade da carteira de clientes tende a ser desse tipo e muitas vezes podem ser atraídos pelo menor diferencial de preço. Eles podem ser lucrativos somente se as empresas formularem estratégias de relacionamento enxuto (por exemplo, substituir equipes de suporte técnico no local por autoajuda online). 

As empresas que acrescentam serviços de suporte caros e outros recursos com esperança de serem pagas por isso provavelmente verão esses clientes ir embora. Na melhor das hipóteses, esses clientes concordarão em usar serviços adicionais gratuitamente, aumentando o CTS. 

Uma tática que sido utilizada cada vez mais é a quarteirização offshore de atividades ou digitalização de serviços de suporte para clientes.

O segundo tipo de cliente – geralmente responsável por 10% a 15% de uma empresa   – trabalha para reduzir custos por meio de investimentos conjuntos e aprendizado. Um cliente pode tentar integrar seus sistemas e com o PSF’s, assumir algumas funções tradicionalmente fornecidas pelo escritório, ou explorar   maneiras de fornecer o serviço de forma mais eficiente. 

Esses clientes efetivamente forçam as empresas a inovar na prestação de serviços. Os investimentos em relacionamentos com eles tendem a ser idiossincráticos e, portanto, têm pouco valor em outros lugares; portanto, os custos de troca são elevados para ambos os lados, encorajando relacionamentos de longo prazo. 

Na verdade, os relacionamentos com esse tipo de cliente podem ser os mais duradouros de um portfólio. Eles têm a cultura de terceirização de longo prazo, em que a   equipe do escritório geralmente fica alojada na organização do cliente e os são tão misturados que, com o tempo, fica difícil separar as funções fornecidas pelas equipes internas das fornecidas pelo escritório. 

Isso é comum de acontecer com escritórios de contabilidade e equipes de auditoria.

4. CTS alto / WTP baixo.

Os clientes neste quadrante são, na melhor das hipóteses, marginalmente lucrativos. Eles acabam aqui por vários motivos. Freqüentemente eles os maiores clientes da empresa, em termos de volume. 

A assimetria de poder no relacionamento e o desejo de manter o cliente a qualquer custo pode ser uma combinação desastrosa, especialmente quando a empresa de serviços passa a ser percebida como “commodity”. 

Muitas vezes essas contas são rotuladas internamente como “cliente estratégico” , a fim de dificultar sua demissão ou ação para melhorar sua lucratividade.

Os relacionamentos com clientes neste quadrante não são sempre ruins. Às vezes, a empresa “rockt science” ou “gray-hair”  com altos custos fixos são forçados a assumir negócios marginalmente lucrativos para utilizar a capacidade, especialmente durante recessões. 

É comum também que contas “caso de sucesso” – clientes marcantes que aprimoram a reputação da empresa – estarem neste quadrante. As empresas que fornecem vários serviços a um cliente costumam usar um deles como um “isca” para adquirir a conta. 

Alguns serviços são literalmente doados para proteger as margens de outras linhas mais lucrativas

Clientes “piloto” também pode estar neste quadrante: um cliente disposto a compartilhar o risco de desenvolver uma nova oferta, muitas vezes, espera um desconto por ser “boi de piranha”.

Algumas empresas normalmente usam uma abordagem de “pé-na-porta”, adquirindo clientes por meio de ofertas de preços baixos e altos níveis de ajuda. O plano é aumentar os preços ou fazer vendas cruzadas de outros serviços para eles ao longo do tempo – táticas comuns em serviços de software e tecnologia. 

Embora essa abordagem tenha mérito, é ineficaz quando o foco está apenas no aumento de preços.A maioria   não está disposta a aceitar um aumento de preço. A única solução eficaz é expandir o escopo do relacionamento.

Um relacionamento neste quadrante pode se tornar perigoso. Aumentos graduais, mas constantes, nos custos de atendimento podem passar despercebidos por um longo período, e os líderes de empresas geralmente ficam chocados ao descobrir que os clientes que acreditavam estar em outros quadrantes estão, de fato, neste.

Clientes neste quadrante consomem até dois terços dos recursos, ao mesmo tempo que representam cerca de um terço de suas receitas. 

A maneira mais fácil de uma empresa melhorar o desempenho financeiro é eliminá-los ou migrá-los para quadrantes mais lucrativos. 

Mover esses clientes para o quadrante CTS alto / WTP alto é extremamente difícil, porque envolve fazer com que eles paguem preços mais altos, mas uma estratégia é introduzir que mudem o jogo no relacionamento. 

Uma abordagem mais direta é educar os clientes sobre os verdadeiros custos para servir. 

Os autores já  viram ocasionalmente clientes aceitarem mudanças na entrega de serviços para reduzir o CTS sem afetar o valor fornecido. Mas, no final das contas, uma empresa deve ser clara sobre os motivos de ter um cliente neste quadrante e planejar se afastar de qualquer relacionamento que não possa ser econômica ou estrategicamente justificado.

Conclusão

O jogo dos serviços profissionais não se trata mais apenas de maximizar a participação no mercado; a qualidade da participação de mercado também é importante. A análise do portfólio de clientes pode ajudar as empresas a melhorá-lo. É importante realizá-la com frequência para rastrear as mudanças nos relacionamentos individuais ao longo do tempo e avaliar se elas são positivas. Caso contrário, as empresas podem fazer ajustes e tomar ações corretivas muito antes de qualquer relacionamento sair do controle e se tornar um dreno de recursos não lucrativo.

Essa estrutura de análise permite que os líderes de empresas de serviços profissionais desenvolvam uma compreensão da interação entre seus negócios do lado da oferta e do lado da demanda. 

Do lado da oferta, os líderes analisam o espectro de serviços e o que isso implica sobre as habilidades e capacidades a serem desenvolvidas. Do lado da demanda, os líderes desenvolvem um perfil da carteira de clientes e descobrem quais contas escolher e como atender de forma diferenciada vários clientes.

Ao usar essa estrutura, você pode desenvolver um perfil claro, entre clientes e profissionais, e formular uma estratégia coerente para si mesma. Afinal, uma boa estratégia consiste em saber quem você é e fazer as escolhas certas.

A versão original deste artigo foi publicada na edição de março – abril de 2021 da Harvard Business Review .

https://hbr.org/2021/03/what-professional-service-firms-must-do-to-thrive

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