Os sócios da McKinsey sofrem de autoilusão coletiva

Os sócios da McKinsey sofrem de autoilusão coletiva

Os caras mais presunçosos da sala

Uma das melhores explicações para o triunfo de uma “loja de soluções” como a McKinsey foi co-escrita pelo falecido Clayton Christensen da Harvard Business School em

Ao contratar uma empresa de consultoria de , disse ele, os clientes não sabem o que estão comprando, porque buscam conhecimentos de que eles próprios não têm.

Eles também não podem medir os resultados, porque fatores externos, como a qualidade da execução, influenciam o resultado das recomendações do consultor.

Portanto, eles contam com a reputação e outros fatores subjetivos – “pedigrees educacionais, eloqüência e comportamento” dos consultores – como substitutos para resultados tangíveis. 

Com base nisso, ninguém contrataria Schumpeter para ajudar a resolver os problemas da McKinsey. Seu diagnóstico carece de eloqüência e de comportamento. Em sua visão míope, os 650 sócios seniores da empresa que votaram para destituir seu sócio-gerente global, Kevin Sneader, em 24 de fevereiro, entraram em uma confusão sem noção. Pior, eles não entendem que não entendem.

O sistema de votação bizantino que acabou com Sneader ainda não determinou qual de seus dois potenciais sucessores o substituirá. Nem está claro por que exatamente o escocês de 54 anos foi penalizado. 

Alguns vêem sua saída como o mea culpa da empresa; a demissão de um chefe é típica de uma empresa envolvida nos tipos de escândalos que Sneader teve de enfrentar, desde negociações duvidosas na África do Sul e resolução de de conflito de interesses até o pagamento de quase US $ 575 milhões para resolver reivindicações de que seu conselho ajudou exacerbar a crise de opióides da América. 

No entanto, as raízes de todas essas crises são anteriores ao seu mandato de três anos. 

Bode expiatório

Ele é, no máximo, o bode expiatório.

Mais provavelmente, metendo o nariz nos negócios de seus sócios para evitar calamidades futuras poderia ter confrontado com eles da maneira errada para que votassem contra ele. Isso sugere que a maioria não consegue compreender a gravidade dos problemas da McKinsey.

No fundo, eles derivam de uma simples ilusão. Seus parceiros se veem como missionários. No entanto, eles também são mercenários – “armas de aluguel”, como Duff McDonald, um biógrafo da empresa, os chama. 

Eles têm um mantra que coloca os interesses de seus clientes acima dos seus próprios e uma crença, proveniente da herança primitiva da empresa, de que ninguém sabe melhor como distinguir entre o certo e o errado. 

Ainda assim, em alguns casos, como no trabalho com a Purdue Pharma, fabricante do analgésico viciante OxyContin, suas bússolas morais vão à loucura. Provavelmente isso se deve à tentação do lucro.

Por quase 95 anos, a McKinsey procurou se retratar como uma empresa de serviços profissionais refinada e “limpinha”. Ao contrário, digamos, de um banqueiro do Goldman Sachs ávido por lucros, que entra em uma sala sabendo que pode ser alvo de críticas, um consultor da McKinsey espera que sua auréola seja notada. 

Por mais que seus sócios seniores insistam que não são motivados por lucros exagerados, eles podem ganhar a cada ano tanto quanto aquele banqueiro do Goldman. As receitas praticamente dobraram em uma década, para mais de US $ 10 bilhões. 

2.600 sócios

Os funcionários da empresa se deleitam com a aura da velha McKinsey – de autonomia, discrição e prestígio intelectual – enquanto abraçam o crescimento, os lucros e o poder que surgiram nos anos mais recentes. Raramente eles duvidam se podem ter tudo.

Mais pessoas e mais riqueza inevitavelmente tornam a supervisão mais importante. Mesmo assim, a McKinsey continua a se considerar uma sociedade baseada na confiança, não uma que requer comando e controle centralizados. 

Seu sistema de votação se assemelha a uma democracia ateniense de elite. Quanto mais encrenca há, mais precisam de um líder espartano, apoiado por um forte aparato de controle de risco, para mantê-la em linha reta e estreita. 

O “conselho de acionistas” de 30 pessoas da McKinsey, seu conselho de diretores, pode estar muito imerso na de culto da empresa para perceber o quão urgente é a necessidade de

O Sr. Sneader deu início às reformas. Sua defenestração foi ameaçadora para aqueles que esperam ir muito mais longe com seu sucessor.

À medida que a votação se intensifica, a McKinsey deve aprender a equilibrar a preservação de sua discrição em nome dos clientes com maior transparência. Quanto mais trabalho para os governos, mais atenção pública receberá. 

Seus caros encontros jurídicos estão revelando detalhes de mais contatos com clientes, inclusive com a Johnson & Johnson, que no ano passado realizou um acrodo sobre um processo de opioides com um grupo de procuradores-gerais do estado. 

Os acordos da McKinsey sobre os opioides – nos quais não admitia irregularidades – exigem que publique milhares de correspondência, o que aumenta o risco de danos à reputação.

Primeiro, identifique o problema

No mundo enigmático da McKinsey, que sinais indicariam que a empresa reconhece a crise em que se encontra? O vencedor do segundo turno para substituir Sneader, que supostamente será entre Sven Smit da unidade de Amsterdã e Bob Sternfels de San Francisco, deve dizer quais aspectos das reformas de seu antecessor ele pretende manter. 

Mais controle de risco é uma obrigação. Os pagamentos dos clientes devem ser mais padronizados. A maioria são taxas fixas por hora (embora gordas), mas cerca de 15% estão vinculadas ao desempenho; o último cria incentivos para resultados anormalmente turboalimentados. 

Ferida por um escândalo, uma empresa verdadeiramente progressista lançaria sua própria versão de uma comissão de verdade e reconciliação para ver se há mais alguma coisa escondida no armário. 

Isso poderia levar uma geração de sócios para a aposentadoria. Além de tornar menos pesado o problema, abriria caminho para aqueles mais acostumados ao brilho da publicidade.

Acima de tudo, quando se abre, a empresa deve adotar alguns novos pontos de discussão. Em vez de se cobrir de retidão e afirmar seu direito à discrição completa e total opacidade sobre como se comporta, deve admitir que existe para ganhar dinheiro vivo e frio e tornar explícitas as linhas éticas que não deve cruzar e o processo que tem para policiá-los. 

Empresas bem administradas enfrentam e gerenciam conflitos de interesse. A McKinsey tentou abrir caminho por entre eles com uma imprudência narcisista. 

Seus sócios gostam de se considerar os caras mais espertos da sala. Eles deveriam ter percebido os perigos de sua auto-ilusão há muito tempo.

Referências

McKinsey’s partners suffer from collective self-delusion. (2021). Retrieved 20 March 2021, from https://www.economist.com/business/2021/03/03/mckinseys-partners-suffer-from-collective-self-delusion

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