RESUMO
Em geral, a economia brasileira tem mudado bruscamente nos últimos anos; os novos contextos digitais e a mudança no perfil do consumidor fazem com que as empresas se deparem com novos contextos para realizar os seus trabalhos e satisfazerem as expectativas de seus clientes. O primeiro semestre de 2020 não foi diferente, a pandemia do COVID-19 forçou muitas companhias a reajustarem sua modalidade de trabalho, como também rever compromissos, projetos, estratégias e serviços prestados ao consumidor. Este estudo analisa e apresenta discussões referentes ao estágio em que o setor contábil brasileiro está inserindo, comparando as informações colhidas em organizações contábeis de diferentes portes com a teoria da Curva de Consolidação, esclarecendo os princípios que constroem essa teoria, bem como suas atualizações e é claro, com as características que são vigentes na esfera contábil.
Palavras-chave: Mercado Contábil; Fases de Consolidação; Estratégia.
INTRODUÇÃO
Baseado do livro “Winning the Merger Endgame” (2002), Rothenbueche, Schrottke e Niewin (2013) apresentam a tese de que as indústrias se consolidam no mercado seguindo um curso similar entre si, baseados em quatro estágios que são a Abertura, a Escala, o Foco e por fim, Equilíbrio e Aliança. Estes passos, reunidos, constituem uma estrutura teórica chamada Curva de Consolidação (Endgame Curve). Além de discutir a aplicabilidade das técnicas desta teoria no fortalecimento das empresas em meio ao mercado, o livro também propõe cinco máximas a respeito desta consolidação dos setores em geral, de acordo com conjunturas que se repetem no processo de abertura e caminhada de várias organizações:
1 – Todas as indústrias se consolidam e seguem um caminho semelhante;
2 – Ações de fusão e tendências de consolidação podem ser previstas;
3 – A curva de consolidação poder ser usada como uma ferramenta para fortalecer as estratégias de consolidação e facilitar as fusões e aquisições;
4 – Cada movimento estratégico e operacional importante deve ser avaliado, no que diz respeito ao seu impacto na consolidação;
5 – O posicionamento de consolidação oferece um guia para a otimização do portfólio.
Os estágios mencionados apresentam características que permitem identificar em qual das quatro etapas a empresa se insere na sua situação atual, além traçar estratégias para que progrida ao próximo passo. Cada fase tem particularidades próprias, de forma que não seja confundida com pontos de uma outra etapa. Os conceitos discutidos e desenvolvidos pelos autores para defender estas fases desconstroem algumas premissas ultrapassadas, que definiam a hipótese de um modelo ideal de empresa de acordo com o seu tamanho ou até onde ela alcança crescimento.
A fase de Abertura considera que tanto o controle de qualidade quanto os processos de produção são mais simplificados, algumas vezes requerem menor esforço ou são executados de maneira artesanal; com isso, não se requisita tanta formalidade para o planejamento ou sequer há pluralidade de sistemas para a produção; apresar da simplicidade das tarefas, a empresa se preocupa na geração de receita, para manter o caixa com limites suficientes para cobrir as demandas, principalmente os investimentos, e é claro, sobreviver, conquistando público. Ao conseguir passar pela fase de abertura, as companhias se preocupam agora com a fase de Escala, na qual o objetivo está relacionado ao desenvolvimento de novos produtos e serviços a fim de melhorar os resultados financeiros; isto leva a indústria a refinar suas formas de produção, rever a qualidade daquilo que é oferecido e aprimorar todos os processos, para que o produto final chegue ao cliente, atendendo com êxito as expectativas e solicitações do cliente, apesar de todo o cuidado para sustentar a performance da companhia nesta fase, os empresários e colaboradores envolvidos ainda sentem dificuldade em conquistar um crescimento fortemente significativo, principalmente por ser o estágio, no qual mais se nota a fusão de empresas, ambicionadas em gerar concorrência e desestabilizar as iniciantes ou estáticas no mercado.
Com pequenas aprimorações feitas e uma escala de produção mais refinada, as empresas avançam com suas ações para a etapa do foco, visando manter suas operações mais eficientes, planejando para que as tarefas fluam com simplicidade; aparando possíveis frestas, observando, se podem ser feitas reduções, principalmente nos custos, sem impactar a lucratividade negativamente, permanecendo competitivo, almejando possíveis projetos e potenciais para o futuro, onde possam ser realizadas novas parcerias, objetivando o sucesso. Tais parcerias fazem parte de uma estratégia, que aproveita um momento arriscado de “comodidade” das partes concorrentes, para impulsionar a inovação e o alcance do sucesso por empresas aliadas. É dito que para alcançar o pódio, o Top 3 do sucesso empresarial, a chave do sucesso está na contínua inovação, para isso, as organizações se dedicam na elaboração de novos orçamentos, planejamentos, consultam e testam novas práticas para gerenciar sua equipe, seus investimentos e os sistemas envolvidos com a produção do que elas ofertam.
Apesar da teoria, a prática de muitas empresas é bem diferente, com cada uma seguindo caminhos únicos, muitas vezes próprios ou mais simplificados, mas sempre com um objetivo comum: evoluir. Percebendo isto, ainda em 2013, a equipe de consultoria dos autores, considerou uma atualização na tese de consolidação dos mercados.
A reflexão sobre quais percursos ou estratégias são mais condizentes à realidade das empresas, abriu margem para novos pontos de vista, novos conceitos e novas análises. Aplicando estas discussões na esfera contábil, interpretamos a curva de consolidação a partir de cinco etapas: Abertura, Platô, Concentração, Reabertura e Dominação. Essa gradação inicia com a visualização de oportunidade potencialmente lucrativa, que estimula os atuantes (players) a se engajarem em um novo mercado; como exemplos no ramo contábil, estão a Contabilidade Digital, a Contabilidade Consultiva ou também a Contabilidade 100% online. Acompanhando as novas oportunidades que emergem, surgem, também novos players; sejam profissionais recém-formados; profissionais trocando de emprego ou de empresa em busca de novos empreendimentos e perspectivas, como também instituições de cunho financeiro e tecnológico em busca de fidelização. Essa “nova leva” de atuantes no fragmenta o mercado, pois não há muito que justifique sua consolidação, continuando então “estacionados”, como prevê a etapa Platô. Por outro lado, há atuantes mais engajados, que enxergam uma maior necessidade de crescimento, e para escalar no mercado, atingindo um alcance global, partem para a concentração de jogadas e investidas mais fortes, mais incisivas, seja através do crescimento orgânico ou de fusões entre empresas, de novas negociações e aquisições.
Novos players ou novas tecnologias podem influenciar na diminuição da participação dos três principais atuantes no mercado (os das etapas de Abertura, Platô e Concentração); isto leva alguns jogadores a reinventarem suas ações, firmando novas Fusões e Aquisições, realizando assim sua Reabertura no mercado, reinventando práticas e realidades para seus negócios.
Em qualquer dessas etapas apresentadas, os participantes envolvidos se preocupam em como e quando alcançaram uma fase mais tranquila, onde já terão bom domínio sobre a concorrência no mercado, podendo então dar uma trégua em consolidações adicionais, mas cientes, que é algum momento pode surgir a necessidade de reabrir a oportunidade para novos players ou a incorporação de mercados emergentes.
Sobre o que se propõe a respeito da Curva de Consolidação, seja pela discussão das quatro etapas, como de sua atualização em cinco estágios, este estudo questiona por qual fase o mercado de serviços de contabilidade no Brasil está inserido. Observando que a fase de Abertura é comum entre as duas atualizações, se investigará se o mercado brasileiro permanece nesta etapa ou se já a superou, alcançando a Escala ou Platô. Esta sondagem será feita com base em critérios conceituais e objetivos, aplicados em 503 correspondentes, filtrando a resposta de 475 sócios, proprietários, gestores e diretores espalhados pelo Brasil, com exceção do Acre e do Amapá, que visam identificar respectivamente a performance das empresas como dos players envolvidos. O nível de confiança dos resultados discutidos, baseados no grande volume de organizações contábeis representadas neste estudo – 71.606 escritórios – é de 95%, sendo a margem de erro de 4%, fazendo valer que as opiniões aqui refletidas estão próximas da realidade das companhias analisadas. A iniciativa desta pesquisa está relacionada com as propostas de debate e Mestrado em Ciências Administrativas da Florida Christian University, na Florida. Entre os critérios conceituais, destacam-se o reconhecimento do controle de qualidade e dos processos de produção, que como discutidos na primeira perspectiva da Abertura, são mínimos e artesanais; a constatação de planejamento formal simplificados ou até mesmo inexistentes; estratégias, cujo objetivo é apenas a sobrevivência ou manutenção da empresa e o montante gerado no caixa, sendo suficiente ou não para a cobertura das demandas, já no que diz respeito aos critérios objetivos, relacionados aos players, checa-se se há controles de qualidade estabelecidos por eles ou algum tipo de planejamento, que otimize o trabalho, permitindo superar a fase de abertura, rendendo lucros que permitam iniciar novos investimentos.
PRINCIPAIS INDICADORES DO MERCADO.
Em meio ao turbulento primeiro semestre de 2020, o segmento contábil no Brasil evidencia que 51% das organizações desta área registraram receita média de até R$50.000. Esta porcentagem representa mais do que a metade das instituições, que por sinal, também estão inclusas na proporção de 80% das empresas, cujo faturamento alcança até R$150.000 mensalmente, contrastando apenas com 10% das empresas do total que, no mesmo período, apresentaram receita superior a R$ 300.000.
Os dados levantados tornam evidentes que há uma desproporção grande entre o rendimento de dois grupos: escritórios pequenos e escritórios grandes, do qual o primeiro representa a maior fração – 80% – e atinge a receita média de R$ 45.800, já os 20% restantes, os grandes, são responsáveis por uma arrecadação próxima a R$ 413 mil.
Tabela 1 – Valor da Receita Mensal das Empresas (continua)
| Média Geral | 80% – Menores | 20% – Maiores | |
| Menos que R$10.000 | 15,5% | 19,5% | 0% |
| Entre R$10.001 e R$20.000 | 14,2% | 17,9% | 0% |
| Entre R$20.001 e R$30.000 | 9,3% | 11,7% | 0% |
| Entre R$30.001 e R$40.000 | 5,7% | 7,2% | 0% |
| Entre R$40.001 e R$ 50000 | 6,2% | 7,7% | 0% |
| Entre R$50.001 e R$60.000 | 3,8% | 4,8% | 0% |
| Entre R$60.001 e R$70.000 | 4,9% | 6,1% | 0% |
| Entre R$70.001 e R$80.000 | 2,8% | 3,5% | 0% |
| Entre R$80.001 e R$90.000 | 3,0% | 3,7% | 0% |
| Entre R$90.001 e R$100.000 | 4,0% | 5,1% | 0% |
| Entre R$100.001 e R$150.000 | 10,2% | 12,8% | 0% |
| Entre R$150.001 e R$200.000 | 3,6% | 0% | 17,7% |
| Entre R$200.001 e R$250.000 | 4,3% | 0% | 20,8% |
| Entre R$250.001 e R$300.000 | 2,6% | 0% | 12,5% |
| Entre R$300.001 e R$350.000 | 1,9% | 0% | 9,4% |
Tabela 1 – Valor da Receita Mensal das Empresas (conclusão)
| Entre R$350.001 e R$400.000 | 1,7% | 0% | 8,3% |
| Entre R$400.001 e R$500.000 | 2,3% | 0% | 11,5 |
| Entre R$500.001 e R$600.000 | 1,1% | 0% | 5,2% |
| Entre R$600.001 e R$700.000 | 0,2% | 0% | 1,0% |
| Entre R$700.001 e R$800.000 | 0,6% | 0% | 3,1% |
| Entre R$800.001 e R$900.000 | 0,6% | 0% | 3,1% |
| Entre R$900.001 e R$1.000.000 | 0% | 0% | 0% |
| Entre R$1.000.001 e R$1.500.000 | 1,1% | 0% | 5,2% |
| Entre R$1.500.001 e R$2.000.000 | 0,2% | 0% | 1,0% |
| Mais de R$2.000.000 | 0,2% | 0% | 1,0% |
Um dos fatores contribuintes para estes resultados é a quantidade de clientes atendidos por cada organização. Das entidades analisadas, 83% têm seus serviços prestados para até 200 consumidores, costumeiramente outras empresas de segmentos variados. Dentro destes 83%, há uma parcela que representa 51% dos escritórios totais, cuja freguesia não excede 70 clientes. A porcentagem correspondente as empresas com uma carteira superior à 250 clientes é a menor entre as empresas, representado por apenas 8% do total. Resgatando a distribuição dessas empresas de acordo com o seu porte, as menores – os 80% – tem em média 68 clientes, enquanto os outros 20% têm em sua carteira cerca de 290 clientes.
Identificar o número de clientes atendidos por cada seção é valioso, pois permite analisar um indicador importante para o setor, a receita média mensal por cliente, também conhecido como “ticket médio”, que é um critério de desempenho para entender a média de vendas por cliente. Para o período pesquisado, o mercado aponta uma média de R$1.057, porém os escritórios encaixados no grupo das empresas menores – os 80% – alcançou apenas R$667, enquanto o outro grupo, o valor de R$1.427. É possível entender como tais resultados foram atingidos, a partir do detalhamento abaixo, que registra em tabela o diversificado alcance de clientela, de acordo com a média geral e com os dois perfis estudados.
Tabela 2 – Número de Clientes com Contrato
| Média Geral | 80% – Menores | 20% – Maiores | |
| Nenhum | 0,6% | 0,8% | 0% |
| Entre 1 e 3 | 3,6% | 4,6% | 0% |
| Entre 4 e 6 | 3,8% | 4,6% | 0% |
| Entre 7 e 10 | 4,7% | 5,9% | 0% |
| Entre 11 e 15 | 3,2% | 4,0% | 0% |
| Entre 16 e 20 | 3,8% | 4,8% | 0% |
| Entre 21 e 30 | 6,8% | 8,6% | 0% |
| Entre 31 e 40 | 8,3% | 10,5% | 0% |
| Entre 41 e 50 | 5,5% | 7,0% | 0% |
| Entre 51 e 60 | 4,5% | 4,8% | 2,1% |
| Entre 61 e 70 | 6,6% | 8,0% | 1,0% |
| Entre 71 e 80 | 3,8% | 4,3% | 2,1% |
| Entre 81 e 90 | 3,2% | 3,8% | 1,0% |
| Entre 90 e 100 | 5,1% | 5,1% | 4,2% |
| Entre 101 e 125 | 8,5% | 9,1% | 6,3% |
| Entre 126 e 150 | 5,7% | 5,4% | 7,3% |
| Entre 151 e 200 | 5,5% | 3,8% | 12,5% |
| Entre 201 e 250 | 4,7% | 2,7% | 12,5% |
| Entre 251 e 300 | 4,0% | 1,6% | 13,5% |
| Entre 301 e 400 | 3,6% | 0,5% | 15,6% |
| Entre 401 e 500 | 1,9% | 0,3% | 7,3% |
| Entre 501 e 600 | 0,6% | 0% | 3,1% |
| Entre 601 e 700 | 0,4% | 0% | 2,1% |
| Mais de 700 | 1,7% | 0% | 8,3% |
Esta média de clientes também é influenciada pela entrada e saída dos mesmos nas carteiras; entre janeiro e junho deste ano, os escritórios registraram o cancelamento do contrato de até cinco clientes. Até 3 clientes foram perdidos por cerca de 70% das empresas contábeis nos primeiros seis meses do ano; isso influencia na taxa de cancelamento mensal, que é de 0,65% e obviamente no ciclo de vida do cliente, que estima-se ser de quase treze anos, desde as estratégias para alcançar este consumidor e retê-lo renovado. Na esfera financeira, tais cancelamentos representam uma perda de receita mensal de aproximadamente R$9.065; para os escritórios menores, é calculado uma perda de R$8.224, enquanto os maiores sentem a queda de R$25.389 no faturamento mensal.
Já no que diz respeito a captação de clientes, o primeiro semestre proporcionou a 90% dos escritórios o alcance de um cliente por mês ou menos que isso, apenas 2% das empresas conquistaram e fidelizaram mais do que dois clientes mensalmente. Esta conquista representa para a classe em geral um acréscimo na receita média mensal, equivalente a R$14.974; dos quais os escritórios menores registraram em média R$11.177 e para os maiores, R$29.695; referentes apenas a novos clientes captados.
Esta movimentação de clientes está relacionada à inadimplência, além de modificações contratuais, tais quais revisão e redução de valores. Para 90% das empresas, o valor reduzido não alcança R$10 mil reais, porém, para pelo menos 64% das companhias, a queda foi de até dois mil reais. De cada quatro empresas, apenas uma não sofreu nenhum tipo de redução contratual, já as que sofreram, sentiram a queda nos valores de contrato de um a seis clientes. Para os dois grupos, as médias de redução foram de R$6.099 para os menores, contra R$ 17.005 dos maiores, para todo o grupo, a média é de R$8.424.
Só uma parcela correspondente à 10% dos escritórios não registram inadimplência por parte de seus clientes, porém dentro deste grupo há ainda um valor variável entre 1 e 6 de consumidores que não pagam os montantes de contrato em dia. Para os escritórios que registram inadimplência de seus contratantes, cerca de 60% notificam dívidas de até dez mil reais, além de 10% das empresas, cujo saldo inadimplente é maior do que R$50 mil. Em termos gerais, a média geral dos escritórios de contabilidade sofreram uma redução líquida dos valores mensais, que correspondem a 2% do total, onde 6,4% das empresas de porte menor sentiram esta queda, assim como 3% dos escritórios maiores, conforme ilustração da tabela.
Tabela 3 – Crescimento Líquido no primeiro semestre de 2020
| Média geral | 80% – Menores | 20% – Maiores | |
| Aumento de receita mensal | R$14.973,84 | R$11.177,48 | R$29.695,07 |
| Cancelamento de contratos mensais | R$9.065,17 | R$8.223,60 | R$25.389,76 |
| Redução de valores de contratos mensais | R$8.423,85 | R$6.099,00 | R$17.005,53 |
| Saldo líquido | -R$2.515,17 | -R$3.145,12 | -R$12.700,22 |
| Redução líquida mensal | 2% | 6,4% | 3% |
O desembolso realizado por metade das empresas em junho de 2020 foi menor que R$20 mil, mas ainda assim, quando se verifica a média geral dos gastos, vê-se o valor de R$79 mil, por outro lado, considera-se também, o quanto permanece ativo como reserva financeira, onde mesmo com uma média geral igual a R$133 mil, grande parte da fração dos escritórios tem em reserva montantes abaixo dos R$20 mil, contra apenas 20% com reservas maiores do que R$100 mil. Isto revela que boa parte das empresas de serviço contábil contam com um fôlego financeiro (cash runaway) de em média 1,7 meses; em outras palavras, tais escritórios não têm lucratividade suficiente para suportar mais do que dois meses sem novas receitas.
Tabela 4 – Principais Indicadores em junho de 2020
| Média Geral | 80% – Menores | 20% – Maiores | |
| Receita Média | R$120.700 | R$45.800 | R$413.281 |
| Burn (gasto total mensal) | R$79.300 | R$25.693 | R$280.833 |
| Geração líquida de caixa | R$41.400 | R$21.107 | R$132.448 |
| Geração de caixa (%) | 34% | 46% | 32% |
| Custo total com pessoal operacional | R$53.907 | R$17.758 | R$172.343 |
| Margem operacional bruta | 55% | 61% | 58% |
| Despesas marketing/vendas | R$10.404 | R$5.234 | R$10.404 |
| Marketing/Faturamento (%) | 9% | 11% | 3% |
| Novos clientes/mês | 1,1 | 0,8 | 2,3 |
| CAC | R$9.458 | R$6.543 | R$4.523 |
| Ticket médio (mensal) | R$1.057 | R$667 | R$1.427 |
| Payback do CAC (meses) | 16,2 | 16,0 | 11,3 |
| Reservas financeiras | R$132.738 | R$45.387 | R$476.406 |
| Cash runway (meses) | 1,7 | 1,8 | 1,7 |
| % Cancelamento de clientes | 0,65% | 1,21% | 0,34% |
| Lifetime (anos) | 12,8 | 6,9 | 24,5 |
| Lifetime value | R$89.988 | R$33.751 | R$244.684 |
| Receita por colaborador | R$7.544 | R$6.274 | R$8.383 |
| Custo por colaborador | R$3.369 | R$2.433 | R$3.496 |
A tabela acima permite fazer várias leituras, principalmente a de um dado muito relevante, que é o Payback do CAC – margem operacional bruta por cliente (ticket médio x margem operacional em %) dividido pelo CAC -. Para os pequenos escritórios, este indicador é de dezesseis meses, enquanto para os grandes, não ultrapassa doze. Isso indica que há ineficiência em vendas por parte dos pequenos escritórios, gerando desconforto no fluxo de caixa a partir do décimo sétimo mês de contrato. Os pequenos escritórios vivem em uma situação delicada no que diz respeito à sua expansão, mesmo que haja um volume de investimentos proporcional ao seu marketing e às suas vendas.
Outro dado presente na tabela que permite boas análises é o ticket médio, que pode justificar o lifetime das menores empresas, como a boa receita por colaborador dos grandes escritórios. Em 2020, o número de colaboradores e sócios registrados para pelo menos cinquenta porcento das empresas é de até seis pessoas. Somada a esta metade, estão ainda mais 10% que não apresentam nenhum colaborador, além dos sócios e outros 10% com uma equipe superior a quarenta pessoas.
GESTÃO E ESTRATÉGIAS.
As empresas contábeis brasileiras costumam apresentar uma estrutura organizacional diferenciada, quando se analisa a diferença entre os grupos de escritórios menores e os maiores. Verificou-se a distribuição de colaboradores por setor em ambos os grupos, identificando assim, que algumas optam pela terceirização de alguns serviços, de forma que as tarefas realizadas dentro da organização, sejam mais centradas na prática contábil ou relacionadas.
Tabela 5 – Quais áreas têm uma ou mais pessoas alocadas, cumprindo função em tempo integral
| Média Geral | 80% – Menores | 20% – Maiores | Delta (%) | |
| Tecnologia da Informação | 29% | 21% | 59% | 177% |
| Recursos Humanos | 50% | 47% | 59% | 25% |
| Processos e qualidade | 20% | 15% | 33% | 117% |
| Marketing | 13% | 9% | 25% | 185% |
| Vendas | 15% | 11% | 30% | 183% |
| Relacionamento com os Clientes | 38% | 36% | 45% | 25% |
| Finanças | 50% | 41% | 82% | 99% |
Para ambos os grupos, as áreas de finanças, vendas e relacionamento com clientes têm uma incidência de terceirização muito baixa. Ao que parece os escritórios optam por manter essas responsabilidades no campo interno, sob seu controle, enquanto os trabalhos de viés tecnológico são realizados com apoio externo, terceirizado. Nas áreas de Marketing, Recursos Humanos e Qualidade, as grandes empresas aparentam ter uma preferência maior pela terceirização do que os escritórios de menor porte.
A aquisição de novos clientes é um passo importante para as empresas contábeis, não apenas por gerar novas receitas, mas por fazer circular a competência e o nome da companhia em meio ao mercado. Como em qualquer setor, conquistar e fidelizar clientela de um lado, significa na perda ou não conquista do mesmo público por parte de uma outra organização. No mercado contábil, há um interesse muito maior na compra do que na venda de carteira de clientes. Não mais do que 4% dos empreendedores em geral manifestam disposição em negociar e abrir mão de seus clientes, seja de forma total ou parcial de sua carteira. Essa porcentagem vem em sua maioria do grupo das grandes empresas, que chega a ser 10% deste grupo.
Tabela 6 – Planos da empresa para os próximos 12 meses
| Média Geral | 80% – Menores | 20% – Maiores | |
| Vender totalmente a empresa | 2% | 1% | 5% |
| Vender parcialmente a empresa | 1% | 1% | 4% |
| Vender a carteira de clientes | 1% | 1% | 1% |
| Comprar totalmente outras empresas | 12% | 10% | 18% |
| Comprar parcialmente outras empresas | 10% | 8% | 15% |
| Comprar carteira de clientes | 42% | 42% | 42% |
| Realizar fusão com outras empresas | 19% | 21% | 14% |
| Encerrar as operações | 3% | 4% | 1% |
| Promover a sucessão familiar | 27% | 25% | 36% |
| Criar uma rede de franquias | 12% | 10% | 21% |
Surpreendentes 42% dos escritórios, independente do seu porte, tem interesse em comprar a carteira de clientes de outras empresas, enquanto pelo menos 18% das companhias de grande porte cogitam adquirir não só a clientela, mas como a empresa como todo. De cada cinco escritórios de grande porte, pelo menos um vê o modelo de franchising como uma opção para adquirir novos membros e extensões. Outro ponto que chama a atenção é a sucessão familiar, no qual algumas empresas que manifestaram este interesse – 25% das pequenas empresas e 36% das grandes – esperam novos rumos e objetivos com a mudança de liderança, tomada por herdeiros.
Tabela 7 – Serviços oferecidos atualmente pela empresa
| Média Geral | 80% – Menores | 20% – Maiores | |
| BPO do contas a pagar | 39,24% | 42,48% | 26,25% |
| BPO do contas a receber | 37,35% | 40,41% | 25,00% |
| Elaboração de planos de negócios | 31,44% | 33,04% | 25,00% |
| Diagnósticos contábeis/financeiros | 31,21% | 31,56% | 31,25% |
| Implantação e monitoramento de indicadores de desempenho | 28,84% | 27,73% | 33,75% |
| Planejamentos estratégicos de negócios | 28,13% | 28,02% | 27,50% |
| Recomendações para melhorar o negócio | 27,19% | 26,25% | 32,50% |
| Planejamento tributário | 21,99% | 25,66% | 7,50% |
| Apoio para solucionar dúvidas | 21,04% | 21,24% | 21,25% |
| Apoio na implantação de sistemas de gestão | 20,80% | 22,71% | 21,25% |
| Relatórios de benchmark (Comparativo de Desempenho) | 20,09% | 20,94% | 16,25% |
| Apoio para acesso à linhas de crédito | 18,68% | 19,17% | 15,00% |
| Apoio para reduzir inadimplência | 16,78% | 17,40% | 13,75% |
| Auditoria | 12,53% | 13,57% | 8,75% |
| Apoio em licitações | 11,11% | 12,39% | 6,25% |
| Apoio para exportações/importações | 9,22% | 9,73% | 7,50% |
Parte do desejo em comprar e assumir outras empresas está na prestação de serviços realizados por elas, tanto atualmente, quanto em propostas futuras. Quase todos os escritórios prestam serviços relacionados a escrituração contábil, fiscal e processamento de folhas de pagamentos e pelo menos metade dos grandes escritórios já oferecem, também, apoio na implantação de sistemas de gestão, contudo, estes escritórios vão além, oferecendo ainda processos tais quais contas a pagar, contas a receber, auditoria, apoio para exportações e importações, comparativos de desempenho e implantação e monitoramento de indicadores de desempenho.
Independente do porte da empresa, percebe-se que a gestão estratégica dos escritórios de contabilidade, as pautas se assemelham.
Tabela 8 – Ações a serem priorizadas nos próximos 12 meses
| Médio Geral | 80% – Menores | 20% – Maiores | |
| Captar novos clientes | 79,28% | 78,88% | 80,00% |
| Aumentar a produtividade da empresa | 62,29% | 57,75% | 78,65% |
| Melhorar o atendimento aos clientes | 55,81% | 54,81% | 60,00% |
| Integrar sistemas de gestão de clientes com o escritório | 52,85% | 51,87% | 56,84% |
| Implantar novas tecnologias | 52,22% | 48,66% | 66,32% |
| Aumentar a capacitação técnica da equipe | 47,99% | 46,79% | 51,58% |
| Revisar as estratégias da empresa | 41,65% | 41,44% | 41,95% |
| Criar ações para a melhoria da experiência do cliente | 40,38% | 37,70% | 50,53% |
| Implantar sistemas para controle de processos e tarefas | 36,36% | 26,63% | 35,79% |
| Aumentar a capacitação gerencial da liderança | 35,73% | 30,75% | 53,68% |
| Desenvolver ações para engajamento dos colaboradores | 33,62% | 29,95% | 48,42% |
| Trabalhar com equipe parcialmente em home office | 32,14% | 27,01% | 52,63% |
| Implantar sistemas em nuvem para processamento operacional | 25,58% | 25,67% | 25,26% |
| Implantar sistemas de gestão em nuvem para clientes | 24,95% | 24,87% | 26,32% |
| Ofertar serviços 100% online | 24,52% | 25,94% | 18,95% |
| Implantar programas de qualidade | 22,41% | 23,26% | 20,00% |
| Implantar sistemas para auto atendimento | 19,66% | 18,18% | 26,32% |
| Trabalhar com equipe 100% em home office | 8,25% | 9,09% | 5,26% |
| Implantar sistemas de Help Desk | 7,61% | 6,95% | 10,53% |
| Não pretendo mudar nada na empresa | 2,11% | 2,14% | 2,11% |
Captação de novos clientes; aumento de produtividade; integração de sistemas de gestão de clientes com o escritório e a implantação de novas tecnologias são tópicos discutidos na maioria das agendas contábeis do mercado; contudo só um terço do mercado demonstra priorizar a implantação de sistemas para o controle de processos e tarefas, enquanto outro terço prioriza aumentar a capacitação da liderança no que diz respeito às suas maneiras de gerenciamento; no desenvolvimento de ações motivadoras aos cooperadores e adaptação do trabalho em regime home office com parte da equipe.
CONCLUSÃO
Os aspectos de gestão e estratégia observados através dos indicadores de resultados derrubam qualquer hipótese de o mercado de serviços contábeis estar ainda em fase de abertura. A dedicação que algumas empresas têm aplicado sobre os processos de qualidade e controle em seus escritórios comprovam que o mercado já superou a primeira fase e se encaminha para novas e isso pode ser afirmado ao notar-se que pelo menos um quinto das companhias de contabilidade se dedicam, de forma integral, colaboradores que supervisionem a qualidade dos processos ou que planejem e acompanhem a implantação de novos programas, visando a qualificação das tarefas dentro de um prazo determinado, comumente de doze meses.
Além do envolvimento com os processos de qualidade, metade do mercado já apresenta em seu time, profissionais dedicados exclusivamente à área financeira da empresa; como também pelo menos 40% do mercado que já planeja e revisa estratégias para o futuro de suas organizações.
Os players se mostram cada vez mais ativos não só no controle de qualidade, como no planejamento, mas principalmente na fase de sobrevivência de suas companhias. Dados gerais como o percentual médio de caixa gerado (que é de 34%) em relação à receita bruta; baixa taxa de cancelamento de contratos (cerca de 0.65%), resultando em um possível longo ciclo de vida de aproximadamente 13 anos e com uma redução média de apenas 2%, mesmo em tempos de crise e remodelação do mercado em consequência da pandemia do COVID-19 revelam a superação dos escritórios de contabilidade à fase de sobrevivência.
O alto percentual de empresas interessadas em fusões e novas aquisições sinaliza o avanço do mercado rumo à fase de concentração, por outro lado, novas tecnologias, novos atuantes e adaptações no comportamento do mercado consumidor de serviços pode reconduzir toda a situação atual para um novo processo de abertura, sendo assim, o mercado precisa manter-se monitorado, estudando de forma sistemáticas para receber as novas tendências sem grandes surpresas, o compreendendo antecipadamente.
REFERÊNCIAS
DEANS, Graeme. K.; KROEGER, Fritz; ZEISEL, Stefan. Winning the merger game. New York: Mc Graw-Hill, 2002.
ROTHENBUECHE, J.; SCHROTTKE, J; NIEWIEM, S. The Merger Endgame Revisited. Frankfurt: A.T. Kearney Korea, 2013.
Conselho Federal de Contabilidade. Profissionais Ativos nos Conselhos Regionais de Contabilidade.
Disponível em <http://www3.cfc.org.br/spww/crcs/ConselhoRegionalAtivo.aspx/>. Aceso em: 1 ago. 2020
Artigo publicado originalmente em: http://unifuturo.edu.br/portal/portfolio/revista-educere-2020-1/
Faça download do “MAPA DO EMPREENDEDORISMO NA CONTABILIDADE 2020”