Em tempos de pandemia, não adianta se desesperar; o ideal é procurar a melhor estratégia para alavancar seu escritório mesmo diante de conjunturas tão difíceis.
Quando as coisas ficam difíceis, as empresas costumam se desesperar, muitas vezes perseguindo todo tipo de negócio, apenas para manter as luzes acesas.
Vemos isso continuamente entre consultorias, escritórios de advocacia, contabilidade e similares oferecendo serviços e buscando clientes que jamais deveriam levar em conta.
Os líderes de empresas de contabilidade, por exemplo, podem usar duas ferramentas – o espectro de serviços e a matriz de clientes – para avaliar, rastrear e fazer ajustes para o desenvolvimento e a gestão da carteira, visando alcançar um desempenho superior e duradouro.
Essas ferramentas são baseadas em nossa pesquisa nas últimas duas décadas, em mais de vinte casos envolvendo PSF (Empresas de Serviços Profissionais,na sigla em inglês).
Os serviços desses negócios se enquadram em um espectro de sofisticação que varia de “commodity” para “procedure”; “gray hair” e “rocket science”. Os escritórios bem-sucedidos são claros sobre sua posição nesse espectro:
- Escritório “commodity”: ajuda os clientes com problemas rotineiros relativamente simples, fornecendo um serviço econômico, rápido e livre de erros.
- Escritório “procedure”: oferece uma abordagem sistemática para problemas grandes e complicados que podem não ser de ponta, mas requerem atenção a uma infinidade de considerações.
- Escritório “gray-hair”: fornece conselhos formulados por profissionais muito experientes.
- Escritório “rocket science”: aborda problemas muito específicos que requerem profundo conhecimento e resolução criativa de problemas
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Drivers de lucratividade
Em uma empresa de serviços profissionais, a lucratividade é impulsionada por quatro fatores, de acordo com a seguinte fórmula:
Rentabilidade = Margem x Taxa (por hora) x Utilização x Alavancagem
Os quatro impulsionadores da lucratividade – margem, taxa, utilização e alavancagem – variam ao longo do espectro de posicionamento da empresa.
A boa notícia é que uma empresa pode ser altamente lucrativa em qualquer parte do espectro, desde que use suas variáveis de lucratividade de maneira adequada.
Desalinhamento de serviços
A maioria dos líderes de PSF coloca seus serviços na extremidade premium do espectro, independentemente das margens obtidas.
A incompatibilidade se torna aparente quando um líder da empresa diz algo como: “Eu sei, nós oferecemos um serviço excelente aos nossos clientes, mas eles não nos dão valor e estamos sofrendo uma enorme competição por preço.”
Quando um líder não reconhece que a empresa tem um posicionamento menos premium do espectro, surgem problemas.
O líder pode gerir os negócios com baixa alavancagem e prometer aos recrutas um trabalho estimulante e desafiador que produz soluções inovadoras.
Gestão de carteira de clientes
Para alcançar um desempenho superior, uma empresa de serviços profissionais deve gerenciar suas capacidades e sua carteira de clientes sistematicamente.
Uma maneira prática para analisar carteiras é determinar onde os clientes se encaixam nos quatro quadrantes formados pela comparação do custo para servir os clientes (CTS) com a disposição que eles têm para pagar (WTP).
Uma empresa também pode tentar agrupar clientes nos quadrantes CTS alto / WTP alto ou CTS baixo / WTP baixo. Observe que os clientes nesses dois quadrantes podem ser igualmente lucrativos.
Vamos examinar como abordar o gerenciamento de relacionamento com os quatro tipos de clientes.
1. Alto CTS / alto WTP.
Os clientes nessa categoria normalmente veem a prática como um parceiro que agrega valor e procuram um compromisso de longo prazo. Eles, conscientemente, escolhem não desenvolver experiência interna ou fazer investimentos que possam reduzir a necessidade dos serviços.
2. CTS baixo / WTP alto.
Em termos gerais, existem dois segmentos de clientes neste quadrante. Os primeiros são os inabalavelmente leais. Eles valorizam profundamente os serviços prestados e pagarão para continuar como clientes.
O outro segmento chamamos de clientes espúrios e leais. Estes incluem clientes desinformados, que não sabem que estão pagando preços altos e podem ser facilmente atraídos.
3. Baixo CTS / baixo WTP.
Este quadrante também compreende dois tipos de clientes.
Um deles são os que rejeitam todos os serviços de valor agregado e desejam a oferta básica e desagregada, a um preço reduzido. Quase metade da carteira de clientes tende a ser desse tipo e, muitas vezes, eles podem ser atraídos pelo menor diferencial de preço.
O segundo tipo de cliente – geralmente responsável por de 10% a 15% de uma empresa – trabalha para reduzir custos por meio de investimentos conjuntos e aprendizado. Um cliente pode tentar integrar seus sistemas e processos com o PSF, assumir algumas funções tradicionalmente fornecidas pelo escritório, ou explorar maneiras de fornecer o serviço de forma mais eficiente.
4. CTS alto / WTP baixo.
Os clientes neste quadrante são, na melhor das hipóteses, marginalmente lucrativos. Eles acabam aqui por vários motivos. Frequentemente, são os maiores clientes da empresa, em termos de volume.
A assimetria de poder no relacionamento e o desejo de manter o cliente a qualquer custo pode ser uma combinação desastrosa, especialmente quando a empresa de serviços passa a ser percebida como “commodity”.
Muitas vezes essas contas são rotuladas internamente como “clientes estratégicos”, a fim de dificultar sua demissão ou ação para melhorar sua lucratividade.
Clientes “piloto” também pode estar neste quadrante: um cliente disposto a compartilhar o risco de desenvolver uma nova oferta, muitas vezes, espera um desconto por ser “boi de piranha”.
Mover esses clientes para o quadrante CTS alto / WTP alto é extremamente difícil, porque envolve fazer com que eles paguem preços mais altos, mas uma estratégia é introduzir inovações que mudem o jogo no relacionamento.
Uma abordagem mais direta é educar os clientes sobre os verdadeiros custos para servir.
Conclusão
O jogo dos serviços profissionais já não se trata apenas de maximizar a participação no mercado; a qualidade da participação de mercado também é importante. A análise do portfólio de clientes pode ajudar as empresas a melhorá-lo. É importante realizá-la com frequência para rastrear as mudanças nos relacionamentos individuais ao longo do tempo e avaliar se elas são positivas.
Essa estrutura de análise permite que os líderes de empresas de serviços profissionais desenvolvam uma compreensão da interação entre seus negócios do lado da oferta e do lado da demanda.
Ao usar essa estrutura, você pode desenvolver um perfil claro, entre clientes e profissionais, e formular uma estratégia coerente para si mesma. Afinal, uma boa estratégia consiste em saber quem você é e fazer as escolhas certas do que fazer e para quem.